Конкурентный анализ российского рынка косметической продукции

каналы распределения (наличие  доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение успеха компанией связано  с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность обеспечивается постоянным опережением конкурентов: в выводе на рынок новых товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении новых маркетинговых приемов и т. п. Для Интернет-компаний важно опережение конкурентов в таких областях, как удобство оплаты товара (применяемые платежные системы), скорость обработки заказа и доставки товаров, удобство навигации по сайту, дизайн сайта, разработка и внедрение новых приемов привлечения и удержания посетителей и др. Для этого компания должна постоянно быть в курсе состояния дел основных конкурентов.

Таким образом, исследование конкурентной среды должно быть непрерывным и  отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации. 

2.2 Методы оценки конкурентоспособности  организации

 

Рассмотрим наиболее известные  методики оценки конкурентоспособности  организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными.

           1.Методика, основанная на теории эффективной  конкуренции.

Данная методика дает наиболее полное представление о конкурентоспособности организации, охватывая наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности. Согласно теории эффективной конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим образом организованна работа всех подразделении и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов – ресурсов предприятия.

Недостатки методики – субъективность определения показателей значимости (веса) единичных и групповых показателей  конкурентоспособности организации.

2. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта. Данная методика основана теории эффективной конкуренции.

В данной методике учитывается большое число факторов, влияющих на конкурентный статус предприятия. Однако она не лишена субъективизма, так как количественный показатель сначала субъективно переводится в качественный, а затем по шкале Харрингтона опять в количественный. Достоверность оценки конкурентоспособности по данной методике в значительной степени зависит от квалификации эксперта, поскольку интегральный показатель рассчитывается с использованием весов, определяемых экспертами.

3.Методика оценки конкурентной  силы организации.

Согласно методике, для оценки конкурентоспособности  организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей).

4.Экспресс-оценка конкурентоспособности  организации.

Данная методика основана на оценке множества факторов, способствующих/ препятствующих повышению конкурентоспособности организации. Путем опроса экспертов (руководителей, сотрудников предприятия) факторы оценивают по 5-ти бальной шкале. Из факторов оцененных менее, чем на 2 балла и в отношении которых имеются существенные расхождения во мнениях сотрудников и руководителя, формируется проблемное поле.

1. Методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга.

 Методика основана  на том, что критерии конкурентоспособности  организации группируются по  отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).  Для расчетов по перечисленным элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия. По результатам расчетов определяется положение предприятия на рынке: лидер, претендент на роль лидера, последователь, занявший рыночную нишу и банкрот.

Недостатки: позволяет получить ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку оценивает только финансовую и маркетинговую деятельность.

2. Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом действия факторов внутренней и внешней среды. 

В данной методике предлагается учитывать действие факторов не только внутренней, но внешней среды. Показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды предложено называть показателем внешней конкурентоспособности организации. Показатель конкурентоспособности, рассчитываемый по конкурентоспособности отдельных ресурсов организации, называется показателем внутренней конкурентоспособности организации.  Комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации выражается 2 величинами – долей рынка и темпами ее изменения, на которые влияют ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.  Показатель внутренней конкурентоспособности рассчитывается через показатели конкурентоспособности организации по ее основным средствам, по уровню финансового менеджмента, по уровню кадрового и производственного менеджмента. 

7. Методика оценки  конкурентоспособности организации  с использованием конкурентной  карты.

По данной методике строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить 4 стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка, организации с сильной конкурентной позицией, организации со слабой конкурентной позиции, аутсайдеры рынка.

8. Методика оценки  конкурентоспособности организации  с учетом привлекательности отрасли и конкурентного потенциала организации.  Методика учитывает положение организации в разрезах привлекательности отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего конкурентного потенциала.  Оценка привлекательности отрасли выполняется в 2 этапа. На первом этапе анализируются факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции - уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли, иностранная конкуренция, входные барьеры, покупательская способность, продолжительность жизненного цикла продукции и др. На втором этапе проводится анализ тенденций изменения рентабельности отрасли через такие факторы, как колебания рентабельности и цен, затраты на НИОКР, степень конкурентоспособности отрасли, уровень интеграции предприятий в отрасли и др.  Также в методике оценивается конкурентное положение предприятия через такие факторы как форма кооперирования, комбинирование производства, показатели платежеспособности и финансовой независимости предприятия и др.  Для количественного измерения и сопоставимости все факторы переводятся в баллы (от 0 до 3). Итоговый коэффициент определяется путем суммирования баллов по показателям привлекательности отрасли и конкурентному положению предприятия.

9. Методика оценки конкурентоспособности организации на основе внешних конкурентных преимуществ.

 Оценка конкурентоспособности  организации по данной методике  представляет собой сравнение  характеристик организации с  аналогичными показателями приоритетных  конкурентов с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами. При оценке используются только внешние конкурентные преимущества организации, информацию о которых получить значительно проще, в том числе о конкурентах. 

10. Оценка конкурентоспособности организации на основе процессного подхода.

Методика основана на положении: наряду с наличием ресурсов важное значение имеют процессы предприятия, преобразующие их в целевой результат. Если предприятие не в состоянии  выбрать и скомбинировать свои ресурсы лучше, быстрее, чем конкуренты, оно никогда не достигнет хорошего положения на рынке.

11.Методика, использующая  в качестве основы оценку конкурентоспособности  товара (услуги).

 Эта методика основана  на утверждении о том, что  конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя конкурентоспособности товара, используют соотношение качественных и ценовых характеристик товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара. 

12.Методика оценки  уровня конкурентоспособности организации  с учетом имиджа.

В методике внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по шести значимым аспектам:  1) конкурентоспособность  изделия; 2) финансовое состояние предприятия - оценивается через коэффициент  обеспеченности собственными средствами;  3) эффективность маркетинговой деятельности - оценивается через валовой доход и валовые затраты, затраты на маркетинг, потенциал маркетинговых исследований (маркетинговой информационной системы, сегментации (выбора) целевого рынка, товарной политики предприятия, процесса ценообразования, сбытовой политики предприятия, персональных (личных) продаж, рекламной деятельности предприятия, стимулирования сбыта продукции, формирования общественного мнения);  4) рентабельность продаж; 5) имидж (марочный капитал) предприятия – оценивается через отношение объема повторных заявок к общему объему реализации;  6) эффективность менеджмента – оценивается через отношение прибыли к выручке от реализации продукции.  Уровень конкурентоспособности организации интерпретируется в геометрическую фигуру – многоугольник конкурентоспособности.

13. Оценка фактической  и стратегической конкурентоспособности  организации.

 В методике предлагается  подразделять конкурентоспособность  организации на стратегическую и фактическую. Фактическая конкурентоспособности рассчитывается путем суммы произведений удельных весов товаров организации, показателей значимости рынка и конкурентоспособности товаров на определенном на рынке.  Стратегическая конкурентоспособность оценивается через сумму произведений значения показателя стратегической конкурентоспособности организации и его весомости. Показатели стратегической конкурентоспособности организации определяются путем сопоставления норматива показателя стратегической конкурентоспособности организации и значения данного показателя приоритетного конкурента.

14.Методика оценки  конкурентоспособности организации  на основе доли рынка и ее  изменений (абсолютных и относительных).

Основана на положении, что чем выше доля рынка организации, тем выше ее конкурентоспособность. Это положение подтверждается также данными, полученными в рамках проекта Института Стратегического планирования в Кембридже.

15.Оценка конкурентоспособности  организации через ее стоимость.

В подходе обосновано использование стоимости компании в качестве интегрального коэффициента конкурентоспособности.

16. Матричная методика  – используется матрица МакКинзи.

В основе методики с использованием матрицы МакКинзи лежит построение модели «Степень привлекательности  определенного товарного рынка» - «Крепость позиций товаров фирмы на рынке». Модель строится на основе информации, полученной экспертным путем. В зависимости от занятого места, выбирается стратегия (наступательная, оборонительная, отступления). 

17.Матричная методика – используется матрица BCG, Бостонская матрица.

С помощью матрицы BCG рассматривается  перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. Анализ конкурентоспособности выполняется  с учетом жизненного цикла товара (услуги). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/ сокращения количества продаж товара/услуги предприятия (в качестве индикатора привлекательности рынка); по вертикали – относительная доля товара/ услуги на рынке (в качестве индикатора конкурентоспособности).

18. Метод конкурентного  маркетинга (разработана французскими  специалистами).

Метод позволяет с  высокой степенью точности оценить  конкурентоспособность не только товара, но и фирмы-производителя. В основу этого метода оценки конкурентоспособности положен так называемый «метод профилей».

 

3.Оценка конкурентоспособности  магазина «Pro Cosmetik»

 

Как показывает практика, вопрос о  том, чем намылить на голову не менее  актуальный вопроса, что намазать на хлеб. При широчайшем ассортименте средств, который представлен в магазинах, бывает довольно сложно определиться, какой же шампунь лучше. По статистике, сегодня шампунь использует 90 процентов россиян. А по данным Discovery Research Group, объем рынка средств по уходу за волосами в России 2010 и 2011 годах составил 3,3 миллиарда долларов.

Рассмотрим  классификацию косметических средств и определим местонахождение магазина «Pro Cosmetik» в данной классификации: