Конкурентные стратегии

Сильные стороны заключаются  в том, что имея возможности привлечения  выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков  и затруднения для развития существующих конкурентов.

2.4 Рекомендации  по укреплению конкурентной позиции  на основе разработки конкурентной  стратегии

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но редко помогают создать  его.

Как много времени потребуется  успешной наступательной стратегии  для создания преимущества, зависит  от характеристики конкуренции в  отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За 2010 год «Евросеть» показала самый высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России - 124,3%. До сих пор выбранная стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие  выводы: - на текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла - около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;

- учитывая лидирующие  позиции компании, поставщики сотовых  телефонов и операторы сотовой  связи вынуждены считаться с  предложениями компании и предлагать  ей наиболее выгодные условия  работы;

- имея самые выгодные  по цене предложения от поставщиков  и самую широкую на рынке  сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;

- учитывая ситуация, складывающуюся  на рынке розничной продажи  сотовых телефонов, замедляющийся  рост отрасли, руководство компании  диверсифицирует предлагаемый потребителям  товарный ассортимент, добавляя  в него электробытовую технику  и электронику;

- в соответствии с ситуацией  на рынке сотового ритейла, большая часть инвестиций идет на поддержание таких ассортиментных позиций, как цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.

- компания постоянно анализирует  угрозы и возможности внешней  среды и внутреннюю деятельность  компании, с целью нахождения  новых резервов для роста.

Но аналитики в последнее  время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2009 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам- конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам. Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия  показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать  руководству компании критически подойти  к анализу кредиторской задолженности.

К конкурентным преимуществам  фирмы «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка.Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами: - снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;

- общим падением объемов  производства и снижением темпов  экономического роста;

- ростом жесткой конкуренции  в отрасли мобильной связи  со стороны российских и различных  иностранных операторов сотовой  связи; - экономическими рисками,  присущими Российской Федерации  в целом, включая уровень макроэкономической  нестабильности в стране, наличие  вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно  снижение прибыли компании, либо  ужесточение порядка налогообложения  и доходов.

Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные негативные последствия указанных рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения  ситуации:

пересмотреть маркетинговую  политику компании;

постоянно изучая уровень  платежеспособности различных слоев  населения, скорректировать ценовую  политику компании;

предложить к использованию  предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;

проводить политику повышения  качества продукции, разработки продуктов;

проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного  развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

Все основные направления  укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая  в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению  со стратегиями фирм, функционирующих  в условиях развитой рыночной экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе в качестве объекта  исследования была выбрана компания «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ОАО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.

В первой части курсовой работы мы рассмотрели понятие и  виды конкурентных стратегий, разработку их в организациях, необходимость  грамотного создания стратегии и  важность правового регулирования  конкуренции на рынке сотовых  телефонов в России и в Мире в целом.

Вторая глава курсовой работы посвящена изучению конкурентного  положения компании «Евросеть». С этой целью нами был рассмотрен рынок розничных продавцов сотовых телефонов в России и взаимосвязь между конкурентами компании на этом рынке, оценили стратегическое развитие компании «Евросеть» и разработаны рекомендации по укреплению конкурентной позиции на основе разработки конкурентной стратегий.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения  ситуации:

пересмотреть маркетинговую  политику компании;

постоянно изучая уровень  платежеспособности различных слоев  населения, скорректировать ценовую  политику компании;

предложить к использованию  предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;

проводить политику повышения  качества продукции, разработки продуктов;

проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного  развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

В целом, можно сделать  вывод, что в качестве основной стратегии  деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закона РСФСР от 22 марта  1991 г. № 948-I "О конкуренции  и ограничении монополистической  деятельности на товарных рынках"

2. Федерального закона  от 23 июня 1999 г. № 117-ФЗ "О защите  конкуренции"

3. Ершова И.В. Конкурентные  стратегии / Урал. гос. техн. ун-т. - Екатеринбург: Б.и., 2009.

4. Жигун Л.А. Концепции поведения конкурентов на рынке. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2001.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

6. Майкл Портер «Конкуренция»;  М.: «ИД Вильямс», 2001.

7. Майкл Портер «Международная  конкуренция», М.: «Международные отношения», 2002.

8. Магомедов З.Г. Основные  направления конкурентной стратегии. - М.: Диалог-МГУ, 2007..

9. Морошкин В.А., Буров  В.П. Стратегическое управление  фирмой в условиях конкуренции.  Учеб. пособие. - М.: МЭЛИ; Диалог-МИФИ, 2000.

10. Ноздрев Р.Б. Юриспруденция  в ВУЗе: Учебник - М, Юрист, 2001.

11. Романова А.Е. Методы  построения стратегии конкуренции  фирмы // Дайджест-Финансы. - 2000.

12. Юданов А.Ю. «Конкуренция: теория и практика»; М. : «Гном и К», 2002

13. Яновский А.М. Поведение  фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2000. - N 3.

14. Иващенко О.В. Конкуренция//Компания - 2009. -N22

15. Плюшевич И.П.Фирмы//Секрет фирмы - 2010. -N4

16. Михайлова В.В.Конкурентное  преимущество//Эксперт - 2011. -N18

17. Официальный сайт компании  «Евросеть» //http://www.euroset.ru

Приложение 1

Рисунок 3 - Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Приложение 2

Рисунок 4 - Логотип компании «Евросеть»

Приложение 3

Рисунок 5 - Один из салонов  компании «Евросеть»

Приложение 4

Рисунок 6 - Контейнер для  сбора денег, фонда «Подари Жизнь» установленный в каждом салоне «Евросеть»