Этапы формирования организационной культуры на примере ОАО «МТС»

Высшее  руководство компании МТС лично  участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель  соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения  возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени  требуется для создания тесной взаимосвязи  стратегии и культуры. В крупных  компаниях, и в том числе в  МТС, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой  на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована  в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Таким образом, корпоративная культура компании МТС не является статичной, раз и  навсегда установленной формой взаимоотношений  в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В корпорации МТС существуют и так называемые субкультуры.

3. Рекомендации по совершенствованию  организационной культуры в ОАО МТС

Внедрение нового кодекса поведения и системы  ценностей в корпорации МТС потребовало  проведения ряда мероприятий:

• включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
• уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
• доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
• разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
• сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
• устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам  деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в  которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компания  МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МТС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную  систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

В общем, проблема стратегического лидерства  заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень  компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

• учёт интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
• открытость по отношению к новым идеям;
• оценку деятельности компании;
• побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
• поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё  большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии  затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию  оргкультуры ОАО МТС предполагают:

- адаптацию  и проведение стратегии нового  вида в зависимости от происходящих событий;

- использование  любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних  действий, и поведение в соответствие  со стратегией.

Заключение

Многие ученые и практики отмечают, что понятие "корпоративная  культура" полезно и в исследовательском, и в практическом аспектах. Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется прежде всего широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования, весьма разнообразные по типу и тактике проведения (сравнительные и лонгитюдные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а также по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, университеты), трудносопоставимы между собой.

Культура управления в организации  представляет собой многоаспектное явление. Ведь именно культура организации играет основополагающую роль, например, при принятии решения, определении корпоративной структуры, подборе нравственного персонала и т.п. Следовательно, оптимально выбранная культура управления может существенно повысить эффективность функционирования любой организации, в том числе и налоговых инспекций.

Как бы то ни было, несмотря на критику применения самого понятия ОК и попытки замены его другими конструкциями, данное направление исследований корпоративного поведения завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и среди менеджеров-практиков.

Список литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008.
2. Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3
3. Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009.
4. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005.
6. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — СПб.: Издательство "Питер", 2008. — 224 с.
7. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2006 –237с.
8. Дьячкова Э.К. Имиджелогия для руководителя. – Новосибирск, 2008.
9. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с.
10. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3.
11. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2.
12. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007
13. Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2007
14. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4.
15. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.
16. Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008.
17. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006.
18. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005.
19. П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009.
20. Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с.
21. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004.
22. Синяева И.М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008.
23. Т. Амблер Практический маркетинг. – М., 2009.
24. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб., 2008.
25. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008.
26. Фрайзер П. Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом "Инфра – М", 2008 – 592с.
27. Хаванов А. Вл. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально - политические аспекты). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2008. - 23c.
28. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006
29. Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008.

Размещено на Allbest.ru