Этапы формирования организационной культуры на примере ОАО «МТС»

1. Выделение уникальных  черт субкультур различных стабильных  социальных групп и интеграция  этих особенностей в ведущую  культур;

2. Культивирование таких  черт культуры, которые определяют  эффективность организации (посредством  мотивации и обучения персонала);

3. Изменение тех черт  общей культуры или субкультуры  определенной группы, которые препятствуют  эффективной деятельности организации.

Существование связи между  организационной культурой и  степенью эффективности организационной  деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура;

2. Иерархическая культура;

3. Рыночная культура;

4. Эдхок – культура.

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии эффективности  организационной деятельности и  стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в  решении управленческих задач лидер  будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной  культуры особое влияние уделяется  поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой  сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с  другом много общего. Для организации  характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также  приверженность традициям. В организации  данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Критериями эффективности  организации являются единство и  сплоченность ее членов, поскольку  в организациях этого типа, как  правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов. В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности  организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической  культурой более ориентирована  на поддержание внутреннего порядка  и стабильности при стремлении к  экономической результативности. Как  правило, этот тип организационной  культуры характеризуется высоким  уровнем формализма и структуризации. 
Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией  на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому  большинство сотрудников организации  подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика, а критериями эффективности организационной  деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Четыре вида организационной  культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в  реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого  типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и  стабильными; их руководителям нужно  принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В том случае, если среди представителей менеджмента  нет лидеров, которые уделяли  бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет  функционировать неэффективно. Отсутствие единого понимания организационных  ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников  способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным  интересам.

Таким образом, отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям: у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, а именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как и организационная  культура в целом должна соответствовать  направлению деятельности организации  и тому, какой организация должна быть в идеале, то есть соответствовать  стратегическим целям организации  и способствовать их реализации. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организационная культура –  важнейший элемент в структуре  организации. Организационная культура определяет и направляет всю систему  взаимоотношений с внешней и  внутренней средой. От организационной  культуры напрямую зависит, во-первых, то как персонал организации взаимодействует с клиентами, и, следовательно, тот образ организации, который складывается во внешней среде. Во-вторых, от организационной культуры зависит стиль взаимоотношений внутри организации, и степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Проблемы формирования организационной культурой

2.1 Краткая  характеристика ОАО МТС

 

Компания  МТС была образована Московской городской  телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 2003 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании — 47%. В конце 2006 года АФК"Система" приобрела пакет уроссийских держателей акций, аDeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

1 марта  2008года врезультате слияния ЗАО"МТС" и ЗАО"РТК" было образовано ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28апреля 2008года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО"МТС". Втомже году компания вышла намировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 2004 году, МТС в 2007 году получила лицензии и стала активно развиваться  в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 2008 году МТС  купила "Русскую телефонную компанию" и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании "РеКом", МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией "Росико" соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале.

В 2008 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, а также  в Республике Удмуртия. В 2007 году МТС  продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад  России, приобретя компанию "Телеком XXI".

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой  связи: "Сибчелендж" (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), "Томская Сотовая Связь" (Томская область), "МарМобайл GSM" (Республика Марий Эл). Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании "Примтелефон" (Приморский край и Сибирь), 50% "Астрахань Мобайл" (Астраханская область), 50% "Волгоград Мобайл" (Волгоградская область). Лицензионная зона компании в Российской Федерации увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 127,3 миллиона человек.

Наряду  с приобретением региональных операторов сотовой связи МТС продолжила строительство собственных сетей  и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской  областях, в Алтайском крае.

Сегодня ОАО "Мобильные ТелеСистемы" является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

2.2 Организационная культура ОАО МТС

 

В современной  литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые  утверждаются конкретной культурой  в организации. Так, компания, в которой  игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Различают субъективную и объективную организационную  культуру.

Субъективная  организационная культура исходит  из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а  также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов "символики", особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективная организационная культура — это  физическое окружение, создаваемое  в организации: само здание и его  дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и  сами автомобили. Всё это в той  или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационную культуру корпорации можно рассмотреть  на основании следующих десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником  своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

Коммуникационная  система и язык общения. Использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и  спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

Осознание времени, отношение к нему и его  использование. Степень точности и  относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

Ценности (как набор ориентиров в том, что  такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений  и ожиданий в отношении определённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

Процесс развития работника и научение. Бездумное  или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.