Экономический потенциал предприятия

 

По данным таблицы 2. 8. коэффициент обновления в 2012 году составлял 71,37 %, а в 2013 году 3,36 %, что является весьма положительным причем коэффициент выбытия на протяжении последних лет остается крайне низким 2011 год –4,92%, 2012 год – 6,19%.

Значительный прирост основных средств в 2012 году говорит о повышении рыночной активности ООО «Пеликан». Коэффициент годности в 2013 году составил 67,73 %, что говорит значительном экономическом потенциале заложенном в основных средства ООО «Пеликан».

Проведенное исследование говорит о все возрастающем экономическом потенциале за счет ресурсов организации, однако как отмечалось выше при наличии основной ресурсной база в торговых организациях на первый план выходят объем и ассортимент товаров.

Таким образом, после проведенного анализа организации «Пеликан» можно сделать вывод о том, что рентабельность предприятия за отчетный год составила 14,6% и это означает, что она снизилась на 7,3 процентных пункта относительно 2012 г.

В организации «Пеликан» наблюдается увеличение стоимости объектов основных средств на 93 млн. руб. или 3,47 %. Наибольшее увеличение стоимости произошло по машинам и оборудованию на 156,7 млн. руб. или 21,0 %. Также были приобретены транспортные средства в сумме 36 млн. руб.

Проанализировав аналитическую часть данной курсовой работы можно сделать следующие выводы, что выручка от продажи товаров и прибыль от продаж увеличились, но рентабельность продаж и чистая прибыль уменьшились, что объясняется значительным количеством конкурентов на рынке. ООО «Пеликан» ежегодно увеличивает объемы реализации, при этом, несмотря на обострение конкуренции, поддерживает высокий уровень рентабельности.

Экономический потенциал современного торгового предприятия характеризуется наличием и эффективностью использования торговых площадей и торгового оборудования, трудовых ресурсов, а также развитой системой маркетинговых исследований и управлением ассортиментом товаров. Среднесписочная численность всего персонала выросла, что отразилось на снижении производительности труда.  Коэффициент текучести кадров вырос, а постоянства снизился, однако это связано с ростом среднесписочного состава организации. Наибольшая текучесть кадров по продавцам консультантам и кассирам.

 

Глава III. Пути совершенствования экономического потенциала предприятия.

3. 1. Основные направления повышения  эффективности использования экономического  потенциала.

Экономический потенциал предприятия включает в себя ресурсный. В данной курсовой работе мы рассматривали ресурсный потенциал организации «Пеликан». А в частности, рассмотрели трудовой и производственный потенциалы, как составляющие ресурсного.

Организации «Пеликан» для повышения эффективности экономического потенциала следует изучить спрос. Систему факторов, формирующих спрос на обувь в ООО «Пеликан» можно разделить на следующие основные группы:

1 Экономические факторы. При установлении цен на обувь работники магазина ООО «Пеликан» должны учитывать размеры денежных доходов населения города Жлобина, так как население города имеет средний уровень доходов, то предприятие считает нецелесообразным закупать обувь с высоким уровнем цен.

2 Социальные факторы, в том числе мода. Товароведы ООО «Пеликан» должны закупать обувь для всех социальных и половозрастных групп населения, которая соответствовала бы направлению моды и отличалась качеством изготовления. Необходимо учитывать, что ассортимент товаров потребления постоянно обновляется, поэтому на предприятии постоянно проводится работа по формированию спроса, путем активного включения новых товаров в ассортимент магазина.

3 Природно-климатические факторы. Формирование ассортимента обуви зависит от сезонных колебаний спроса населения. Так, в зимний период товароведы магазина ООО «Пеликан» должны расширить ассортимент сапог, полусапожек, так как именно эти виды обуви в данный момент пользуются наибольшим спросом у населения; в весенне-осенний период увеличиваются закупки таких видов обуви, как ботинки, полуботинки; в летний − расширяют ассортимент туфлей.

На основе полученных данных, товароведы ООО «Пеликан» должны производить закупки товаров. Товароведам ООО «Пеликан» рекомендуется, с целью изучения покупательского спроса, следует также проводить социологические исследования и на их основе производить закупки обуви. Это позволит обеспечить удовлетворение покупательского спроса и приведет к повышению экономической эффективности магазина.

Данные мероприятия будут способствовать более эффективному использованию экономического потенциала торгового предприятия. Однако только изучение покупательского спроса само по себе не является залогом успеха в конкурентной борьбе.

В результате изучения путей воздействия на производственный потенциал, сложились задачи, которые помогают повысить эффективность персонала. К таким задачам относят:

- совершенствование управлением предприятия и его организационной структурой;

- способность эффективно управлять в условиях рынка;

- создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии;

- совершенствование мотивации труда.

Для успешного обеспечения организации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед организацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

По результатам второй главы можно отметить, что на ООО «Пеликан» недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования трудового потенциала.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

а) повышение производительности груда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

б) обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: 

− в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

− на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего − инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, ООО «Пеликан», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в ООО «Пеликан» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2013 году были выявлены методологические недостатки данного процесса, то есть в организации имеют место факты формального подхода к аттестации, следовательно, данный метод является неэффективным.

Поэтому предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. Сравним имеющийся метод оценки персонала− аттестация с новым системным подходом в управлении человеческими ресурсами.

Таблица 3. 1.

Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения аттестации персонала.

	Обычный метод - аттестация		метод с использованием системного подхода Extended DISC
Задействованные специалисты	Руководитель организации, руководитель подразделения, начальник отдела кадров (инспектор по кадрам по идеологической работе), 2 коллеги по работе
Хронология	составляется список сотрудников, подлежащих оценке
	1 Издается приказ о проведении  аттестации, разрабатывается положение  об аттестации, подготовка необходимых  материалов, ознакомление членов  комиссии с документами на  аттестуемых	2 часа	1 Проведение исследования личности Extended DISC для выявления соответствия  природных данных кандидатов  должности и совместимости кандидата  с уже работающими	2 часа
	2 Заседание аттестационной комиссии  на которое приглашаются аттестуемые  и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию	3 часа	2 Собеседование с начальником  отдела кадров или инспектором  по кадрам по идеологической  работе	1 час
Хронология	3 Принятия решений по результатам  аттестации с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием оценок	2 часа	3 Собеседование в присутствии  вышестоящего руководителя оцениваемого  и его 2-х коллег	1 час
			4 Принятия решения в отсутствии  оцениваемого	1 час
Общие временные затраты специалистов	Руководитель организации: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель организации: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Руководитель подразделения: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель подразделения: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+3+2=7 часов	7 часов	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+1+1+1=5 часов	5 часов
Итого:		19 час		15 час
Денежные затраты 1 специалиста за час работы с 1 оцениваемым (с учетом зп, принятой в организации)	Руководитель организации: 800 тыс. руб.		Руководитель организации: 800 тыс. руб.
	Руководитель подразделения: 80 тыс. руб.		Руководитель подразделения: 80 тыс. руб.
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 240 тыс. руб.		Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 240 тыс. руб.
Денежные затраты на работу всех специалистов	Руководитель организации: 800*6 =4,8 млн. руб.		Руководитель организации: 800 *5=4 млн. руб.
	Руководитель подразделения: 80 *6 =480 тыс. руб.		Руководитель подразделения: 80 *5=400 тыс. руб.
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 240 * 7 =1,68 млн. руб.		Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 240 * 5=1,2 млн. руб.
Итого:	6,96 млн. руб.		5,6 млн. руб.
Денежные затраты на работу всех специалистов для оценки всего персонала (56 чел)	6,96*56=389,76 млн. руб.		5,6*56=313,6 млн. руб.

 

Годовой экономический эффект:

Эг = Эр − Ен * Зед,                                             

где Эр − сумма экономии расходов на реализацию от внедрения мероприятия совершенствования организации труда;

Ен − нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (0,15);

Зед − единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрение мероприятия.

Годовой экономический эффект составит:

Эг = 76,16−0,15*313,6=29,12 млн. руб.

В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.

Системный метод также на порядок снижает затраты организаций на проведение оценки специалистов, так по методу аттестации затраты составляют 389,76 млн. руб., а по новой методике затраты сократились на 76,16 млн. руб.  и составили 313,6 млн. руб.

Использование системного метода позволяет принять решение о соответствии работника занимаемой должности не только на основе субъективного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических данных, информации.

Причиной повышения или снижения мотивации работников в коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация − усиление мотивации к деятельности, что является социальным эффектом от предложенного мероприятия.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Экономический потенциал предприятия состоит из ресурсов. Трудовые ресурсы представлены персоналом организации. Наибольший удельный вес в общей численности персонала составляют работники (62,50%), которые обеспечивают весь торговый процесс, большую из них часть составляют продавцы-консультанты 46,43 %. Наименьший удельный вес водители и служащие, по 3,57 %. Аппарат управления составляет в структуре 28 %. Численность аппарата управления вполне обоснована так как общество имеет развитую сеть состоящую из 6 магазинов.

Вторым основным ресурсом значительно влияющим на экономический потенциал является наличие и уровень использования основных средств. Так за анализируемый период наблюдается увеличение стоимости объектов основных средств на 93 млн. руб. или 3,47 %. Наибольшее увеличение стоимости произошло по машинам и оборудованию на 156,7 млн. руб. или 21,0 %. Также были приобретены транспортные средства в сумме 36 млн. руб.

Значительных изменений в структуре основных фондов не произошло. Наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимает пассивная часть, так как сфера торговли должна в полной мере быть обеспечена торговыми площадями. Активная часть основных фондов, машин, оборудования, инструментов имеет меньшую долю, однако характеризуется значительным приростом.

Прирост основных средств в 2014 году говорит о повышении рыночной активности ООО «Пеликан». Коэффициент годности в 2013 году составил 67,73 %, что говорит о значительном экономическом потенциале, заложенном в основных средства ООО «Пеликан».

В условиях рыночных отношений происходит конкурентная борьба между организациями, а наибольшего успеха добиваются те, которые эффективнее используют свои ресурсы. Эффективность использования основных фондов на предприятии характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности, относительной экономии, производительности труда, фондовооруженности. Фондоотдача товарооборота снизилась на 10 %, фондовоооруженность труда выросла на 15,9 %. Снижение рентабельности с 23 % до 20% и рост среднегодовой стоимости основных средств привели к снижению фондорентабельности до 89,5 %, однако показатели эффективности использования основных средств высоки, тем более что обеспечение труда в расчете на одного работника увеличилась, что говорит о повышении экономического потенциала заложенного в основные фонды организации.

Результаты проведенного исследования позволили выявить причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки эффективности управления кадрами, которые заключаются в следующем:

- текучесть кадров в 2013 году выросла. Необходимо применять новые методы при отборе специалистов на вакантную должность, совершенствовать методы стимулирования труда работников.

- формальный подход к проведению аттестации, неэффективность существующего порядка аттестации и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;

- отсутствие единого методического подхода к решению проблемы оценки персонала.

Поэтому, был предложен новый метод оценки эффективности управления кадровым потенциалом, включающий системный подход, в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. В результате данный метод оценки персонала позволит сократить время на проведение мероприятия. А также на 21% снизить уровень затрат на оценку эффективности кадрового потенциала.

 

 

 

Список использованной литературы