Исследование организационных структур управления

 
 
2 Организационная  структура управления как объект  исследования 
 
2.1 Анализ организационной структуры управления 
 
 
Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления. 
 
Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: 
 
·   принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?); 
 
·   аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев; 
 
·   функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда. 
 
В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. 
 
Возьмем первую линейную организационную структуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный. Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько членов организации. 
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как 
управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией 
в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства: технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования. 
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих

уровнях. 
 
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе. 
 
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами: 
 
- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации; 
 
- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления; 
 
- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных. 
 
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся; 
 
·       крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды 
 
·       отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области; 
 
·       наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.  
 
Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения. 
 
Линейно-функциональные структуры.  Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков. 
 
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.  
 
Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. 
 
Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.  
 
Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.  
 
Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.  
 
Дивизиональные структуры.Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. 
 
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.  
 
Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации. 
 
 
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:  
 
·       структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;  
 
·       численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.  
 
Гибкое управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ, сюда входят такие структуры как проектная и матричная. Особенно стало важно в настоящее кризисное время, когда на предприятие чуть ли не каждый день принимаются глобальные решения, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки, в итоге гибкие структуры управления  выживают в такой не простой период времени.  
 
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. 
 
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.  
 
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ. 
 
В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.  

 
2.2 Проектирование  организационных структур управления 
 
 
Проектирование организационных  структур управления – это синтез, то есть разделение на части. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. 
 
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления. 
 
Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований. 
 
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 
 
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 
 
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 
 
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 
 
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 
 
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. 
 
Реализация этих принципов означает необходимость учета при проектирование структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. 
 
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное, слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. 
 
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается или происходит ее реорганизация. 
 
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. 
 
 

3 Анализ  организационной структуры фармацевтической  компании ООО «Хелс-М»

Общая характеристика

Основной деятельностью фармацевтической компании ООО «Хелс-М» является продажа лекарственных препаратов, добавок к пище, гомеопатии, средств гигиены и санитарии и др.

ООО «Хелс-М» в своей деятельности руководствуется уставом, имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации, действует в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

В настоящее время ООО «Хелс-М» является официальным дистрибьютором ведущих зарубежных фармацевтических компаний. Также ООО «Хелс-М» работает с лидерами российского рынка лекарственных средств. Компания входит в десятку ведущих фармацевтических дистрибьюторов России (в категории межрегиональные фармацевтические дистрибьюторы). Благодаря постоянным прямым партнерским отношениям с большинством российских и зарубежных производителей, компания обеспечивает своих клиентов высококачественной продукцией на выгодных условиях, свидетельством чего является постоянный рост продаж. Динамика объема продаж за 2002–2007 гг. представлена в приложении 5. Данные свидетельствуют о росте выручки с 2002 г. по 2007 г. на 240%.

На сегодняшний день ассортимент ООО «Хелс-М» содержит около 5000 наименований продукции – это лекарственные препараты, биологически-активные добавки, лечебная косметика и другая продукция, представленная в аптеках. Общие складские ресурсы компании составляют сегодня 15 тыс. кв. м. В 2008 году была значительно расширена площадь головного склада компании, который обслуживает в первую очередь Москву и Московскую область, а так же пополняет товарный запас филиалов.

Кроме оптовой торговли ООО «Хелс-М» оказывает услуги покупателям по резервированию товара, бесплатной доставке медикаментов по Москве и другим городам, обеспечение рекламными материалами.

Стратегическая задача компании – развитие региональной сети филиалов и представительств. ООО «Хелс-М» активно осваивает региональные рынки, открывает филиалы, представительства. В настоящее время региональная сеть насчитывает более 15 региональных подразделений.

В целях расширения рынков сбыта и увеличения объемов продаж ООО «Хелс-М» принимает участие в крупных международных фармацевтических выставках, в совместных акциях, проводимых фирмами-производителями, направленных на продвижение товаров на фармацевтическом рынке.

На сегодняшний день рынок фармацевтической продукции достаточно развит. В последние годы возникла тенденция к вытеснению с рынка небольших предприятий. Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «Хелс-М» являются: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, широкий ассортимент продаваемых товаров, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемой продукции. Однако есть и слабые стороны: узкая специализация компании; недостаточные знания рынков других областей; географическое удаление отдельных покупателей, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов; потребность в более сильных каналах сбыта услуг.

На сегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «Хелс-М» составляет более 800 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов и подбора оптимальных условий работы.

Кадровая политика компании определяется во многом чертами современного молодого человека. Хорошее образование, знание современных методов работы, целеустремленность, готовность постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, доброжелательность, взаимовыручка, чувство локтя и единой команды, при этом уважение к опыту, знаниям старшего поколения. Среди направлений кадровой политики: постоянное повышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов в финансово-правовой департамент, склад и транспортный отдел.

Своим сотрудникам ООО «Хелс-М» предоставляет высокие зарплаты, беспроцентные кредиты на личные нужды, оплату проезда, компенсирует часть затрат на аренду жилья. Проводятся тренинги с выдачей сертификата и предусмотрены всевозможные премии для инициативных сотрудников. В свою очередь компания надеется на то, что сотрудники будут удовлетворять таким условиям, как: надежность, обязательность, ответственность, позитивность во взглядах.

Таким образом, анализируя деятельность ООО «Хелс-М», можно сделать вывод о высокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют компании с большой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свой потенциал.

Анализ

Под организационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Хелс-М» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит начальниками департамента оптовых продаж, департамента аптечных продаж, департамента закупок, департамента филиалов, департамента логистики, финансово-правового департамента.

1. Департамент  оптовых продаж осуществляет  поставку фармацевтической продукции  по регионам России.

2. Департамент  аптечных продаж обеспечивает  поставки фармацевтической продукции  по г. Москве и Московской области, а также в ряд регионов России.

3. Департамент  закупок обеспечивает снабжение  товаром и анализ рынков сбыта.