Исследование конкурентов и выбор стратегии конкуренции

Так же, следует выделить стратегию, цели, принципы предприятий.

«Объединенные кондитеры» : в рамках реализации стратегии  развития брендов, входящих в портфель «Объединенных кондитеров» для  каждого из них разработано свое позиционирование, которое максимально  учитывает мнение лояльных потребителей и в то же время стало символом обновления имиджа марок. Традиционные торговые марки приобрели яркие  узнаваемые современные черты, стали динамичны и легко читаемы даже на мелкой упаковке. Одновременно сохранены основные элементы и цветовая гамма, привычные для потребителей. В рамках реализации среднесрочной Стратегии развития Холдинга в 2005 году была утверждена инвестиционная программа, предусматривающая вложение свыше 360 миллионов долларов США в техническое переоснащение и модернизацию региональных и московских производственных площадок Холдинга «Объединенные кондитеры».

Nestle: коммерческой целью компании НЕСТЛЕ, ее руководства и работников на всех уровнях являются производство и сбыт продукции компании в целях обеспечения долгосрочных выгод для акционеров, работников, потребителей, деловых партнеров и экономик тех стран, в которых работает компания; компания не стремится к получению краткосрочной прибыли, а также прибыли, полученной в ущерб успешному долгосрочному развитию, однако признает необходимость ежегодного получения регулярной прибыли в интересах акционеров, стабильности финансовых рынков и для осуществления необходимых инвестиций; [14]

"Крафт  Фудс Рус": Высшим предназначением  деятельности компании является  девиз: "Сделай вкусным каждый  день!"  Следуя этому лозунгу,  они продвигают существующие  бренды и  предлагаем новые,   выстраивают отношение с  окружающими  людьми и работниками компании.  Помимо видения, в каждодневной  работе они преследуем реализацию  определенной цели – стать  бесспорным  мировым лидером   в пищевой отрасли. [15]

ОАО «СладкО»: Во главу угла работы поставлен Потребитель, удовлетворение его запросов в части  вкусной, качественной и безопасной кондитерской продукции. Усилия компании сконцентрированы на создании «качественных и инновационных продуктов». Миссия отражает приоритеты в работе Компании, ее сотрудников и определяет вектор развития.  [16]   

 

2.3 Анализ  эффективности ЗАО "Воронежская   кондитерская фабрика" по сравнению  с конкурентами.

 

Мощность  ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» составляет до 100 т различных кондитерских изделий в сутки. Выручка предприятия  в 2008 году составила 1,28 млрд рублей. Воронежский  завод 35% своей продукции отправляет в Москву, 25% остается в Воронеже, 5% продается в соседних областях, 35% расходится по стране (диаграмма 2). Сейчас доля воронежской фабрики на отечественном  рынке – 0,6%. В ближайшее время  планируется модернизация, в результате которой доля фабрики возрастет  до 1,5%.

 

Таблица 1.1 Количество продуктовых позиций  в прайс-листах ряда кондитерских фабрик России

Современный кондитерский рынок России представлен  огромным количеством продуктовых  позиций, исчисляющихся тысячами наименований (это можно проследить, ознакомившись  с таблицей 1). Он информационно перенасыщен, так как даже небольшая часть зарегистрированных и незарегистрированных торговых марок многократно превышает количество, которым могут реально оперировать покупатели в своем выборе. На долю Воронежской фабрики приходится порядка 70% реализуемой продукции в нашей области.

 

 Диаграмма  2. Распределение продукции ОАО  «Воронежская кондитерская фабрика»

 

Воронежская кондитерская фабрика имеет порядка 10 собственных киосков, расположенных  по всей территории Воронежа, для продажи  своих изделий.

По сравнению  с конкурентами, фабрика пользуется большим спросом в нашей области, как за счет качества выпускаемой  продукции, так и за счет того, что  объем этой продукции на нашем  рынке достаточно велик.

 

Однако, на общероссийском рынке, доля фабрики  не столь существенна. Не так многочисленна  воронежская продукция на рынках других областей. Слаба рекламная  часть. Продукцию просто-напросто не узнают.

Сравнение по оказываемому сервису не имеет  значения в данном случае, поскольку  отрасль в целом ориентирована  на массового потребителя.

В плане  гибкости и опережения в нововведениях, можно судить по количеству позиций, введенных в прайс-листы ряда региональных кондитерских фабрик в  течение года (см. таблицу 1.2).

 

Фабрика	Количество позиций в прайсе (SKU)		Процент новых позиций
	Всего	В том числе новых
Воронежская	117	18	15
КИО (Киров)	21	0	0
Пензенская	132	24	7,5
Пермская	140	55	39
Приморский кондитер (Владивосток)	99	1	1

Таблица 1.2. Количество позиций развесных  шоколадных конфет, введенных в прайс-листы  ряда региональных кондитерских фабрик в течение года

 

Сравнивая ЗАО «Воронежская кондитерская фабрика» с конкурентами, можно сделать  вывод:

- На воронежском  предприятии достаточно велика  номенклатура выпускаемой продукции,  что естественно является большим  плюсом;

- Цены  на продукцию не столь велики, что так же может склонить  покупателя к выбору именно  нашей продукции;

- Приемлемое  качество продукции;

- Доступность  продукции (в плане наличия  торговых точек в различных  районах города);

- Известность  торговой марки в пределах  воронежской области;

- Современные  технологии производства.

Но следует  отметить и те моменты, в которых  предприятие проигрывает своим  конкурентам:

- Слаборазвитая  маркетинговая деятельность предприятия;

- Отставания  в плане корпоративной культуры, отсутствие инновационных подходов;

- Малые  объемы производства для выхода  на более высокий уровень;

- Не достаточно  высокие темпы введения новых  видов продукции;

- Устаревшая технологическая и производственная база

Таким образом, не смотря на все плюсы, минусы очень  существенны. Решение данных проблем  не следует откладывать или игнорировать. Такие действия могут привести к  очень негативным последствиям для  предприятия. Необходимо постоянное совершенствование, развитие. Конкуренты не стоят на месте, поэтому нужно проводить регулярный мониторинг, учитывать требования потребителя, идти «в ногу со временем», а так же использовать такой прием, как бенчмаркинг. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации  по совершенствованию конкурентоспособности,  выбор стратегии конкуренции.

    3.1 Рекомендации по совершенствованию  конкурентоспособности ЗАО «Воронежская  кондитерская фабрика» на основе  проведенных исследований конкурентов. 

 

В ходе анализа  конкурентов предприятия, был выявлен  ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать  работу, ЗАО «Воронежская кондитерская фабрика» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:

            1) Развитие системы маркетинга. В  качестве примера в данном  направлении, можно создать такое  рекламное сообщение, которое  пробуждало бы или усиливало  потребность, а представленный  в нем товар служил бы средством  для удовлетворения возникшей  потребности. Наибольший эффект  при разработке рекламы достигается  в следующих случаях:

- когда в  рекламе определен основной оптический  центр (центр внимания);

- в иллюстрации  товар показан в действии;

- заголовок  или иллюстрация привлекает оригинальностью;

- изображена  семейная группа, указаны имена  (такое сообщение привлекает на  треть больше внимания читателей,  чем объявления с безымянными  людьми);

- даны иллюстрации,  графика высокого художественного  уровня (это увеличивает число  прочитавших на 50%).

2) Совершенствование  корпоративной культуры. Необходимо  выработать четкую нормативную  базу по корпоративной культуре; необходимо разработать единый  корпоративный стиль; необходимо  реализовывать программы косвенной  материальной заинтересованности; разработка и осуществление комплекса  коллективных мероприятий, так  называемых, «программ отдыха» для  поддержания «здорового» корпоративного  климата в коллективе и налаживания  взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. Так  же необходима разработка инновационных методов управления и формирования культуры. К примеру, как это сделала компания «Mars».

3) Разработка  принципиально новых видов продукции.

4) Замена  существующего оборудования на  более современное. На данный  момент, фабрика использует порядком  устаревшее оборудование. Его замена  может существенно повысить производительность  предприятия( снижение процента  брака, увеличение объемов выпуска  и т.д.), и как следствие, повысить  конкурентоспособность. 

5) Проведения  регулярного мониторинга. Для  этих целей можно использовать  такую программу, как Monitor CRM. С  помощью Monitor CRM можно вести подробное  досье на конкурентов, мониторить  их цены, анализировать влияние  их деятельности на объемы  продаж и лояльность своих  клиентов.

     

 Рис.1 Исследование  влияния рекламы на продажи  конкурентов.

 

 

 Рис.2  Определение структуры  продаж конкурента.

 

 

 

 

Рис. 3 Расчет динамики продаж товарных групп.

 

 

В качестве математического метода при мониторинге, можно использовать метод факторного анализа. Это метод, применяемый  для изучения взаимосвязей между  значениями переменных.

Привлечение информации о взаимосвязях переменных (корреляционной матрицы)  позволяет  достигнуть лучших результатов кластеризации  и объяснить семантику выделяемых кластеров/сегментов. Факторный анализ позволяет объяснить смысл взаимосвязей между параметрами восприятия товаров. Это позволяет применить факторный  анализ для построения карт восприятия товаров / карт позиционирования товара на сегментах рынка как нашей  компании, так и конкурентов.

Факторный анализ позволяет выделить обобщенные критерии (факторы), каждый из которых  содержит в себе свойства сразу нескольких переменных. Фактор "сжимает" информацию о многих переменных.

Один  из методов факторного анализа - метод  главных компонентов - основан на том, что обобщенные факторы независимы между собой. Таким образом, модель метода главных компонент определяется формулой:

 

 

zj - j-ая исходная переменная,

F1, F2, ..., Fm - общие факторы, влияющие на значения исходных переменных,

aj1, aj2, ..., ajm - факторные нагрузки, характеризующие степень влияния каждого фактора. [11]

 

 

 

 

 

3.2 Определение  текущего метода конкуренции  ЗАО «Воронежская кондитерская  фабрика»

 

Рассмотрим  текущую стратегию ЗАО «Воронежская кондитерская фабрика». Если проводить  внутриотраслевой структурный анализ в соответствии с методологией М. Портера, то производителей можно разделить  на 8 стратегических групп, представленных в табл. 2.

 

Показатели		Методы конкуренции
		Ценовая конкуренция	Совмещение методов (в основном цена+бренд)	Неценовая конкуренция (качество и/или  бренд)
Сбытовая сеть	Общероссийская (продажи в «родном» регионе минимум в 2 раза меньше сбыта  за его пределами)	1. «РОШЕН», КД Восток	2. Nestle, СладКо	3. «Красный Октябрь», «Рот Фронт», КК Бабаевский, «Рузанна», «А.Коркунов»
	Переходная	4. КФ им. Крупской, «Красная Заря»	5. «Акконд», «Ламзурь», «Южуралкондитер»	6. Сормовская КФ, Новосибирская ШФ, Пермская КФ
	Региональная (продажи в «родном» регионе минимум в 2 раза превышают  сбыт за его пределами)	7. Сарапульская КФ, «Заря»	8. Воронежская КФ, Пензенская КФ

 

Таблица 2. Стратегические конкурентные группы на ранке развесных шоколадных конфет России

 

Выделение групп в таблице носит несколько  условный характер, особенно по признаку масштаба сбытовой сети: как правило, объемы продаж по регионам на каждом предприятии  являются «коммерческой тайной за семью  печатями», которая бережется как  «зеница ока». Несколько более  определенное деление компаний отрасли  по методу конкуренции: массовый потребитель  все более сегментируется по данному  признаку и, скорее всего, в ближайшие  годы конкуренция на общероссийском уровне (пока это происходит в основном на уровне отдельных регионов) будет  происходить именно внутри двух групп  – «дешевой» и «качественной» продукции.