Исследование конкурентов и выбор стратегии конкуренции

Ценовая (финансовая) конкуренция — форма  конкурентной борьбы, в ходе которой  применяются в основном стоимостные  инструменты давления на конкурента: цена, процент, зарплата, размер комиссии, налоги, курсовое соотношение валют, неустойка, аренда и ряд других. Такая форма конкуренции наиболее ощутимо влияет на спрос и предложение, на поведение клиентов при потреблении услуг или товаров, на отношения с постоянными деловыми партнерами.

Неценовая — форма конкуренции, связанная  с подрывом деловых отношений  и сформировавшихся связей соперничающей  фирмы, оказанием существенного  влияния на менеджмент этой компании в ходе принятия им решений и дискредитацией конкурента.

В современном  мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых  методов конкурентной борьбы. Это  не означает, конечно, что на современном  рынке не используется "война  цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что  «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма  не исчерпает резервы снижения себестоимости  товара. В целом, конкуренция в  открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового  состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в  открытой форме. Применяется она  в настоящее время обычно в  следующих случаях:

- фирмами-аутсайдерами  в их борьбе с монополиями,  для соперничества с которыми  в сфере неценовой конкуренции  у аутсайдеров нет ни сил,  ни возможностей;

- для  проникновения на рынки с новыми  товарами;

- для  укрепления позиций в случае  внезапного обострения проблемы  сбыта.

При скрытой  ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно  улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало.

К числу  неценовых методов относятся  все маркетинговые методы управления фирмой.

- Монопрофильная (одновидовая) конкуренция проявляется  только по одному виду услуг  или товаров. 

- Полипрофильная, соответственно, — по нескольким  товарам или услугам, по нескольким  направлениям деятельности.

- Внутриотраслевая (внутригрупповая) конкуренция —  форма, которая проявляется преимущественно  в рамках одной отрасли, либо  между участниками одной группы, союза, объединения или ассоциации.

- Межотраслевая  (межгрупповая) — форма конкуренции,  проявляющаяся между отраслями  экономики, хозяйственными субъектами  как представителями разных отраслей.

- Межрегиональная  — компании могут соперничать  в своем или чужом регионе;  на нейтральной территории; в  регионе, где интересы конкурентов  присутствуют или отсутствуют;  в регионе, где интересы конкурентов  различны или даже противоположны. [5]

 

2. Основные направления исследования конкурентов

На первом этапе необходимо, прежде всего, выявить  как действующих, так и возможных  конкурентов. При этом выясняется, какие  конкретно субъекты бизнеса являются основными конкурентами, кто из конкурентов  занимает наиболее сильные позиции на рынке. Важно выяснить и какова доля каждого из конкурентов на рынке.

В ходе изучения ценообразования у конкурирующих  структур, выясняется, прежде всего, цена на товары или услуги, предлагаемые конкурентами на рынке. Анализируется  их политика в области предоставления бонусов, скидок и т.п.

При мониторинге  политики конкурентов в продвижении  товаров и услуг, акцентируется  внимание на рекламные акции. Изучается  периодичность рекламы конкурирующей  организации, определяется, как и  что рекламируется. Важно проанализировать отклики покупателей товаров  и услуг на проводимые конкурентами рекламные акции.

При проведении анализа политики в области сбыта  и дистрибьюции товаров и услуг, выясняются и изучаются каналы сбыта  услуг или товаров у конкурентов.

Аудит работы сервисной политики, позволяет выявить  дополнительные услуги у конкурирующих  структур. Производится работа по систематизации всех слабых и сильных сторон конкурентов  с позиции покупателей товаров  или услуг.

Кроме того, выполняется так называемый SWOT-анализ. Это зачастую самый распространенный метод изучения деятельности конкурентов. В ходе работы выявляются все плюсы  и минусы торговых марок конкурентов, а также возможные опасности  для них. При этом изучается весь массив информации о бренде конкурентов, обо всех косвенных факторах, влияющих на торговую марку, а также о предпочтениях  и поведениях покупателей в отношении  брендов конкурирующих организаций. Собранные данные объединяются и  анализируются все плюсы и  минусы торговой марки конкурентов, происходит изучение данных с целью выработки собственной тактики и стратегии.

Работа  по анализу деятельности и исследованию конкурентов должна носить системный  характер. Мониторинг всех колебаний  на рынке в области ценообразования, развития дистрибьюции, объемов сбыта, части на рынке у конкурентов  должен производиться регулярно  с отчетами за конкретные временные  отрезки. [1]

 

1.3 Виды  стратегий конкуренции, классификация  по М. Портеру

Существует  множество видов и классификаций  стратегий конкуренции, среди которых: классификация по Дж. Трауту и Э. Райсу; классификация по Кеничи Омае - модель 3К (3C); классификация по Ф.Котлеру; стратегии голубого океана (В. Чан  Ким, Р. Моборн); классификация по М. Портеру;  другие альтернативные стратегии.

Из-за  их многообразия, полное рассмотрение всех вышеперечисленных стратегий достаточно затруднительно. Поэтому, в качестве основной типовой классификации, в  данной работе можно взять классификацию  конкурентных стратегий по М. Портеру.

Основными ее элементами являются:

- Минимизация  издержек.

- Дифференциация.

- Концентрация.

Стратегия минимизации  издержек

В некоторых  компаниях менеджеры уделяют  огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими  необходимыми вещами, главным в стратегии  этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов  по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими  способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма  по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты  означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

Преимущества  данной стратегии.

Низкие  издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут  использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует  за этой фирмой.

Низкие  издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия  им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры  на пути к вступлению конкурентов  в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму  в выгодное положение по отношению  к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму  от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным  доступом к сырью. Продукты нужно  спроектировать так, чтобы их легко  было производить; кроме того, разумно  выпускать широкий ассортимент  взаимосвязанной продукции, чтобы  равномерно распределить издержки и  снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую  базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как  только компания становится лидером  в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий  уровень доходности, и если она  будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким  образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно  ожидать, предупреждает Портер, лидерство  в минимизации издержек сопряжено  с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов  производства нередко ведет к  снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы  обеспечить действительное получение  потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно  реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации  издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных  в отрасли. Фирма, проводящая стратегию  дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность  своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую  сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие  от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного  подлинного лидера в отрасли, стратегия  дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет  какую-либо отличительную черту  своего продукта.

Дифференциация  требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать  в исследования и разработки, чем  это делают лидеры в минимизации  издержек. Компаниям, проводящим стратегию  дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем  преимущество этой стратегии для  фирмы?

Приверженность  потребителей к определенной торговой марке в известной степени  является защитой от конкурентов.

Уникальность  товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию  дифференциации, служит достаточным  препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая  доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь  финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

Следовательно, у потребителей ограниченный выбор  и ограниченная возможность сбивать  цены.

Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек.

Если  цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у  фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

То, что  отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие стратегии минимизации  издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы  завлечь потребителей и переключить  их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии  дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя  и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или  другими японскими производителями  мотоциклов, предлагающими подобия  «харлея» за меньшую цену.