Глобальные стратегии и стратегические альянсы в сфере торговли. SWOT-анализ

 

 

 

 

 

Отраслевые особенности альянсов

 

Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и от конкурентного потенциала самих фирм. Отмечается, что в быстро растущих отраслях, где требуются крупные инвестиции в новые разработки, сокращается инновационный цикл и перенос технологий имеет существенное значение , фирмы тяготеют к технологическим альянсам. В зрелых отраслях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым рынкам и производственным ресурсам.

В Приложении 1 представлены важнейшие характеристики ряда успешных стратегических альянсов в сферах информационных технологий, автомобилестроения, транспорта и финансов.

Сфера информационных технологий. Деятельность компаний, принадлежащих к быстрорастущим и высокотехнологичным отраслям, связанным с производством компьютерного и коммуникационного оборудования, программного обеспечения и предоставлением коммуникационных услуг, радикально меняет формы деловой активности в мировой экономике. Расширяются границы электронной коммерции, формируются основы интеграции науки и производства, преодолеваются коммуникационные барьеры, упрощается получение информации о партнерах и конкурентах. Отраслевые альянсы (в том числе сетевые) способствуют инновационным прорывам и выработке новых международных стандартов. Стратегические альянсы опираются и на национальные конкурентные преимущества компаний-партнеров: американских – в технологических нововведениях, азиатских – в эффективной организации производства, европейских – в удержании клиентской базы с высоким покупательским потенциалом.

Так как альянсы оформляются контрактами, большое значение имеют контроль доступа к конфиденциальной информации и схемы разделения рисков. Выгоды от альянса для конечного потребителя очевидны. Таковы, например, освоение интегрированных пакетов программных и консультационных продуктов, переход к более полным операционным системам или наборам телекоммуникационных услуг, экономия времени и ресурсов при работе в информационной сфере.

Автомобилестроение. Консолидация автомобилестроительных компаний посредством образования стратегических альянсов является важнейшим источником повышения их конкурентоспособности. Высокая активность в этой области связана с особенностями современных масштабов и концентрации производства, организацией маркетинга и сбыта автомобилей, со стремлением осваивать нововведения в зрелой отрасли, возможностями электронной коммерции.

В международном автомобилестроении альянсы по сравнению с со слияниями и поглощениями считаются менее рискованным способом рыночной экспансии. Зрелый характер отрасли и прогнозируемость спроса и рынка предопределяют общую ориентацию альянсов на повышение эффективности производства. Консолидация через альянсы позволяет получать эффект от экономии на масштабах, совместимости комплектующих, общего формирования отраслевых стандартов. Она также укрепляет позиции участников в переговорах с поставщиками. Партнерства, в том числе создаваемые на основе обмена акциями и организации совместных предприятий, дают возможность осваивать каналы выхода на зарубежные рынки сбыта благодаря лучшему пониманию потребителей, дилеров и партнеров.

Сфера транспортных услуг. Развитие альянсов в этой сфере, прежде всего в авиаперевозках, обусловлено глобализацией экономики, создавшей предпосылки для возникновения международных транспортных систем. существенными факторами являются также жесткая конкуренция в зрелой отрасли с низким уровнем прибыльности и высокими стандартами, стремление бизнеса преодолеть законодательные барьеры при консолидации авиакомпаний. Участие транспортных компаний в межотраслевых альянсах позволяет им диверсифицировать операции и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государства и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких альянсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств.

Финансовая сфера. Особенность финансовой сферы в 1990-е годы – значительная активизация процессов внутриотраслевой консолидации и межотраслевого сотрудничества банков. Главными мотивами здесь являются защита конкурентных позиций в связи с возросшими неопределенностью операций в финансовой сфере и мобильностью финансовых потоков, ускоренное получение видимых результатов для клиентов, давление на конкурентов. Наряду с традиционным объединением усилий по консолидации средств, обработке банковских чеков, работе с сетями банкоматов и системами кредитных карт современные альянсы позволяют создавать новые и интегрированные виды финансовых услуг. Не все стратегические альянсы оказываются успешными. Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их «жизни», реорганизацией или реструктуризацией компании.

Российский капитал, претерпевающий глубокую эволюцию под сильным воздействием всех процессов, выражающих сущность глобализации, не может оставаться в стороне от всемирной экспансии ТНК и формируемых ими МСА. Вместе с тем подавляющее большинство российских промышленных корпораций (а тем более банков) в сравнении со зрелыми зарубежными ТНК пока не «альяноспособны» по различным необходимым для этого параметрам и критериям, прежде всего – по величине капитала, финансовому и научно-технологическому потенциалу. Вполне закономерно поэтому, что «когорта» мощных и конкурентоспособных на глобальной арене российских ТНК пока находится на начальной стадии своего развития, причем прогресс здесь наблюдается главным образом лишь в экспортоориентированных отраслях топливно-энергетического комплекса и смежных с ним секторах.

Формирование и развитие мощных МСА с российским участием, играющих видную роль в мировом хозяйстве, отвечает не только потребностям предпринимательских кругов, но и фундаментальным общенациональным интересам России, направленным на повышение глобальной конкурентоспособности ее экономики.

Итак, международные стратегические альянсы в последние 20 – 25 лет выступают как одно из весьма распространенных проявлений глобализации экономики, ее существенный неотъемлемый элемент. В качестве основного субъекта МСА утвердили себя доминирующие в мировой экономике, зрелые ТНК, операции которых прочно приобрели действительно глобальный характер. Для них МСА давно превратились в гибкий, свободный от заформализованности (организационной, юридической и др.) инструмент, позволяющий на основе общности интересов носителей таких альянсов достигать поставленных ими стратегических целей с меньшими, чем при использовании традиционных средств концентрации и централизации капитала (например, слияний и поглощений), издержками.

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ

  

   SWOT-анализ — один из стратегических методов анализа организации, позволяющий определить и оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, открыть новые возможности (Opportunities) и уберечься от вероятных угроз (Threats).

Используется для решения поставленных или внедрения новых задач, оптимизации существующих товаров или услуг, планирования и оценки бизнеса в целом.

SWOT-анализ в общем виде  не содержит экономических категорий, поэтому может быть применен к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях их деятельности.

SWOT-анализ – это основа

- для создания объективного взгляда на организационную структуру предприятия

- для  расстановки приоритетов и возможных  вариантов действий в зависимости от образа взаимодействия сильных и слабых сторон компании между собой по отношению к внешним факторам.

SWOT-анализ — это инструмент, который поможет вам разработать оптимальную стратегию, лучшим образом выделиться среди конкурентов, предлагающих аналогичные услуги или сервисы. SWOT-анализ поможет вам взглянуть на то, где вы находитесь сегодня и куда вам нужно идти в будущем. 

 

Четыре компонента SWOT-анализа:

Весь SWOT-анализ сводится к выявлению и определению четырех компонентов. Каждый из нихмы и будем подробно рассматривать в этом руководстве.

S (Strengths) — Сильные стороны

Это материальные и нематериальные положительные факторы внутри организации.  Это преимущества и отличительные особенности вашей компании: все то, что отделяет вас от ваших конкурентов. Большинство из них важны и являются факторами, которые находятся под вашим контролем. 

W (Weaknesses) — Слабые стороны

Это ограничения или недостатки внутри организации. Это нехватка ресурсов или компетенций, которые могут снизить производительность. При разработке этого списка, учитываются как организационные, так и пользовательские перспективы.

O (Opportunities) — Возможности

Это главные внешние факторы, которые могли бы обеспечить Вашей организации конкурентное преимущество. Это факторы, которые ваша компания может использовать, чтобы стать более успешной.

T (Threats) – Угрозы (риски)

Это основные неблагоприятные внешние обстоятельства, которые могут помешать дальнейшему успеху вашей организации. Они представляют собой факторы, от которых вы должны защитить свою компанию.

   На примере реализации  бизнес-проекта по созданию магазина требуется провести SWOT-анализ.

Начинаем составлять бизнес-план на примере магазина одежды.

Рассмотрим как составить бизнес-план на следующем примере: два физических лица хотят открыть сеть магазинов одежды,  для начала они откроют магазин одежды по продаже платьев. Бизнес-план партнеры составляют в первую очередь для себя, чтобы определиться с ключевыми показателями будущего бизнеса. В дальнейшем возможно он пригодится для потенциальных инвесторов.   

 

1. Резюме (вводная часть)

К этой части лучше приступать в последнюю очередь, потому что в ней нужно кратко изложить всю суть бизнес-плана.  Введение состоит обычно из двух страниц, это самая основная часть. От правильно составленного резюме зависит часто решение инвесторов. Вернемся к нему позже, после написания всего бизнес-плана.  

 

 

2. Сведения о компании

Сведения о компании заполнить не составит труда, тут нужно написать основные сведения об  организации и о новом проекте, учредителях и руководителе. Те пункты, которые не заполняются, нужно убрать.

Бизнес-план по открытию магазина «Селена»

Наименование проекта - Магазин «Селена»

Название и адрес организации - ООО «Диана», Калининградская область, г. N, ул. Мира, д.36

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью

Форма собственности - частная

Дата регистрации - организация еще не зарегистрирована

Номер свидетельства о регистрации -

Уставный капитал организации - 100 000 рублей

Учредители, их доли в уставном капитале (УК) - Ромашкина Елена Валерьевна — 50% в УК Баринова Ирина Андреевна – 50% в УК

Должность руководителя организации - Генеральный директор

Фамилия, имя, отчество руководителя организации - Ромашкина Елена Валерьевна

Возраст руководителя организации - 35 лет

Образование руководителя организации - Высшее, экономическое

Стаж работы руководителем предприятия - нет

Форма участия государства в финансовом обеспечении проекта - нет

Финансирование проекта (в процентах):

• собственные средства 100

• заемные средства (отдельно — отечественные и иностранные)-

•средства государственной поддержки-

В этом разделе нужно кратко описать бизнес-идею проекта, ответив на несколько вопросов.

1. Основная цель бизнес-идеи? Открытие магазина «Селена» по продаже женских платьев праздничных и повседневных платьев. Магазин планируется открывать в городе N. с численностью в 200 тыс. чел. в  ближнем Подмосковье. Планируется арендовать торговую площадь в одном из торговых центров города. 2. Задачи для решения бизнес-идеи  -Зарегистрировать фирму.  -Арендовать в торговом центре павильон площадью 50 кв.м. -Закупить оборудование, сделать ремонт в торговом помещении. -Закупить товар. -Набрать персонал. -Провести открытие магазина. 3. Какие проблемы препятствуют успешному решению перечисленных задач?  Заключение договора аренды торгового помещения с собственником. Основная проблема заключается в коррупции: при наличии нескольких соискателей на торговую площадь, приоритет имеет тот, кто выплачивает наибольший бонус. Соответственно чаще всего отказывают мелким и начинающим предпринимателям.Кроме коррупции, новичкам часто отказывают из-за отсутствия бренда и сети (наличия нескольких торговых точек). Подбор опытного персонала. Найти хороших продавцов очень трудно, а это очень важная составляющая для работы магазина. 4. Что нужно предпринять для преодоления этих проблем и достижения цели проекта? Продолжать поиск наиболее подходящей торговой площади, пытаться договариваться с арендодателями. Иногда поиск торгового павильона может занимать длительное время – несколько месяцев. При поиске продавцов просить у соискателей контактные телефоны бывших работодателей, желательно известных компаний. Обзванивать вышеуказанных  лиц с целью выяснения мнения о бывших сотрудниках.