Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2014 в 23:33, курсовая работа
Предмет исследования – коммуникационные связи «Евросеть» с внешней средой.
Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.
Введение…………………………………………………………………………3
Раздел 1
Стратегический набор……………………………………………………5
Раздел 2
Анализ внутренней среды предприятия.……………………………….7
краткая характеристика компании;
описание видов деятельности компании «Евросеть»;
текущая оценка видов деятельности предприятия;
прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия;
выводы по оценке внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды предприятия…………………………………19
конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера;
оценка сравнительных показателей конкурентов.
Комплексный анализ организационной среды предприятия……….37
Вывод………………………………………………………………………….42
Список использованных источников………………………………………..43
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».
Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить стратегию дифференциации, которая включает в себя:
- усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
- развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;
- по отношению
к конкурентам снижается
На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.
Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:
- Знание потребностей рынка
- Качество оказываемой услуги
- Выгодность цен для клиентов
Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.
Таблица 10.
Оценка сравнительных показателей конкурентов.
Мы «Евросеть» |
Конкурент 1 «Связной» |
Конкурент 2 «Диксис» | |
Знание потребностей рынка | |||
Высокое |
+ |
||
Среднее |
+ |
+ | |
Низкое |
|||
Качество оказываемой услуги | |||
Высокое |
+ |
||
Среднее |
+ |
+ | |
Низкое |
|||
Выгодность цен для клиентов | |||
Высокое |
+ |
||
Среднее |
+ |
||
Низкое |
+ |
Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и выгодность цен для клиентов.
Выгодность цен для клиента | ||||
Высокая |
Средняя |
Низкая | ||
Качество оказываемой услуги |
Высокая |
|||
Средняя |
||||
Низкая |
Рис. 5. Карта стратегических групп.
На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,
Во-первых, компания «Евросеть», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.
Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.
Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Евросеть», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.
Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.
Таблица 11.
Вид бизнеса |
Что хотят клиенты (анализ спроса) |
Факторы выживания в условиях конкуренции |
Ключевые факторы успеха |
Продажа сотовых телефонов и т.д. |
Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка |
Цена; ассортимент; известность бренда; соотношение цена-качество |
Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка бренда (продвижение и инвестиция в рост) |
Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы
Основные конкурентные преимущества компании «Евросеть» заключаются в следующем:
- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);
- безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;
- широкая розничная
сеть и квалифицированный персонал,
что способствует освоению
- действующие
под собственным брендом
сервисные центры способствуют
повышению доверия и
- надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.
«Евросеть» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:
- включения в
свой ассортимент продуктов с
высокой добавленной
- организации
оказания услуг MVNO,
чтобы использовать существующую
клиентскую базу и идти в
ногу с технологическими
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Оценка конкурентной позиции предприятия.
Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.
В целом уровень конкурентоспособности предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.
Таблица 12.
Оценка конкурентной позиции предприятия.
Факторы конкуренции |
Вес |
«Евросеть» |
Конкурент 1 (ведущего нет) | ||
Баллы |
Взвешенная оценка |
Баллы |
Взвешенная оценка | ||
Знание потребностей рынка |
0,2 |
5 |
1 |
3 |
0,6 |
Качество услуг |
0,3 |
5 |
1,5 |
5 |
1,5 |
Выгодность цены |
0,3 |
5 |
1,5 |
3 |
0,9 |
Итого |
0,8 |
14 |
4,0 |
9 |
3,0 |
КФУ |
|||||
Соотношение цена-качество |
0,4 |
5 |
2 |
2 |
0,8 |
Индивидуализация услуг |
0,2 |
5 |
1 |
3 |
0,6 |
Бренд |
0,2 |
4 |
0,8 |
3 |
0,6 |
Итого |
0,8 |
14 |
3,8 |
7 |
2,0 |
Уровень конкурентной способности |
высокий |
Пониженный |
Компания твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке продаж сотовых телефонов и акссесуаров. «Евросеть» способна обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.
Параметры внешней среды благоприятны для успешного развития при условии внимательного отношения руководства к стратегическим возможностям.
Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.
Таблица 13.
Определение миссии предприятия.
Миссия (генеральная цель) | ||
Определение бизнеса |
1. Мы предлагаем нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним |
Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи (2). |
Ключевая компетенция |
2. Мы существуем для
того, чтобы обеспечить нашим
клиентам самые современные | |
Стратегическая направленность |
3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним |
Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.
Информация о работе Формирование стратегического набора предприятия на примере «Евросеть»