Бережливое производство

Введение

 

Бережливое Производство объединяет преимущества кустарного и 

массового производств, одновременно избегая высокой стоимости первого  и 

негибкости второго. Оно  использует команды многостаночников на всех

уровнях организации и гибкое, автоматизированное оборудование, чтобы

производить много количество продукции с огромным разнообразием.

В свою очередь кустарное  Производство использует высоко

квалифицированных рабочих  и простые, но гибкие орудия труда  чтобы 

производить именно то, что  просит потребитель – по одной  штуке за раз. Его

недостатки – высокие  издержки производства и низкая производительность.

Массовое Производство использует узких профессионалов для

разработки продукции, изготовляемой  неквалифицированными или

полуквалифицированными  рабочими, использующими дорогие 

узкоспециализированные  машины. Оно производит огромное количество

стандартизованной продукции. Т.к. стоимость оборудования весьма высока и 

перерывы в работе недопустимы, производитель массовой продукции 

добавляет множество буферов  – дополнительных поставщиков, лишних

рабочих, дополнительное пространство, чтобы обеспечить плавный ход 

производства. Т.к. переход  на новую продукцию обходится  ещѐ дороже,

массовое производство поддерживает стандартный продукт так долго, как 

это только возможно. В результате потребитель получает дешевую

продукцию, но за счет разнообразия и с помощью таких методов  работы,

которые большинство работников считают утомительными.

Постепенно бережливое производство проникает в самые различные

сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того,

последнее время эта концепция  стала постоянным участником разного  рода

сопоставлений между различными стилями современного менеджмента,

поскольку всем хочется найти  для своей организации такой  стиль и метод 

управления, какой гарантировал бы еѐ конкурентоспособность и

процветание.Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане, очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации.

 

 

 

 

 

На данном этапе  развития экономики Российской Федерации  можно 

выделить следующие  основные и наиболее распространенные типы потерь у  большинства компаний:

1. Избыточные  запасы.

2. Ненужные движения.

3. Ненужные транспортировки  или перемещения объектов.

4. Отклонения  по качеству, стоимости и срокам  выполнения программ.4

5. Ожидания или задержки (простаивание людей или хранение

материалов).

6. Производство  сверх программы или недопроизводство.

7. Неэффективная  наладка.

8. Неэффективный  контроль.

9. Излишние расходы,  включая слишком большие накладные  расходы.

10 Отсутствие  творчества - недоиспользование людских  талантов.

 

 

Идеи и методы именно бережливого  производства могли бы сыграть 

решающую роль в трансформации  российской промышленности и 5

приближении еѐ к уровню современных развитых стран. Переход от

массового производства к  бережливому производству во многих случаях не

требует особо серьезных  вложений. Не всегда, но часто не надо закупать

новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы 

и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять

дорогостоящие ERP-системы  и т.д. Надо всего лишь изменить культуру

управления предприятием, систему взаимоотношений между  различными

уровнями и подразделениями  предприятия, систему ценностной ориентации

сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, это "всего лишь" сделать 

иногда труднее, чем найти  деньги на закупку того или иного  оборудования.

Здесь важно отметить, что  идеология бережливого производства

попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации 

производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной

автоматизации, и организация  работы по системе точно вовремя  требует,

чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком  мало, а ровно 

столько, сколько надо для  минимизации затрат на обслуживание

оборудования.В данной концепции изложены возможные пути внедрения

бережливого производства, а также основные принципы бережливого 

производства и инструменты  воздействия на производственные процессы

предприятий железнодорожного машиностроения.

ГЛАВА 1.

1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1 3М (Muda, Mura, Мuri)

Ведя разговор о БП, невозможно не использовать термины, на которых 

сфокусирована система. Речь пойдет о потерях и видах потерь.

Все производственные потери, которых необходимо избегать,

описываются тремя японскими  терминами мýда, мура и мури (Muda, Mura,

Мuri) – или 3М.

Муда называют деятельность, которая потребляет ресурсы, но не

создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно  различать 

муда первого рода – виды действий, от которых нельзя отказаться

немедленно или полностью (неизбежные муда), и муда второго рода – виды

действий, которые можно  быстро ликвидировать при помощи кайдзен.

Примером муда первого рода служит операция доводки после

покраски автомобиля, нужная для достижения качества отделки,

удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс  покраски не

способен обеспечить высокое качество. Поскольку в течение многих

десятилетий производители  тщетно пытаются найти технологию покраски,

обеспечивающую безупречное  качество отделки, маловероятно, что  эту 

разновидность муда можно быстро устранить.

Пример муда второго рода – многочисленные перемещения изделий и

запасов между стадиями производства и сборкой. Их можно быстро свести до

необходимого минимума на практическом семинаре по кайдзен за счет

перемещения соответствующего производственного оборудования и 

операторов в структуру  ячейки.

Мура – это неравномерность выполнения действий, например

колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного 

потребителя, а скорее особенностями  производственной системы, или 

неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий

операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях  менеджеры 

способны устранить мура за счет выравнивания планирования и

внимательного отношения  к темпу работы.

Мури – это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой –

проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая

при работе с большей скоростью  или темпом и с большими усилиями в

течение длительного периода  времени.

1.2. Семь видов  потерь

Идеолог Lean Production Тайити Оно выделил семь видов потерь

массового производства, без  идентификации которых невозможно повысить

эффективность любого предприятия:

ü перепроизводство;7

ü ожидание;

ü передвижения (ненужные перемещения персонала, инструмента);

ü транспортировка;

ü излишняя обработка;

ü запасы (материалов, ресурсов);

ü дефекты и переделка.

Перепроизводство – производство на опережение того, что

действительно требуется  для следующей производственной стадии или 

клиента. Самая худшая форма  потерь, которая усиливает шесть  остальных.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие 

производит, собирает или  выпускает больше, чем это необходимо. Что-то

делается просто «на всякий случай», а не «точно вовремя». Недостатки

планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно

тесный контакт с заказчиками (непонимание их постоянно изменяющихся

требований) приводят к увеличению продолжительности производственных

циклов. Производитель необоснованно  считает, что его потребители 

нуждаются в большем объеме продукции, и в результате страдает от затрат

на производство товаров  и услуг, которые не удается продать.

Что делать?

Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем 

«вытягивает» заказчик, и  которые требуют дополнительных мер по

организации хранения излишков продукции между операциями.

Сократить потери путем уменьшения количества времени на наладку,

переналадку и балансировку производственных линий.

Ожидание – простой операторов во время работы станков в связи с

неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых

деталей и т.п.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или 

частично готовая продукция  вынуждены дожидаться дальнейших действий,

информации или материалов. Плохое планирование, необязательность

поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления

запасами приводят к простоям, которые оборачиваются потерями времени и 

средств.

 

Что делать?

Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения

предыдущей или начала следующей операции, поступления  материалов или 

информации.

Сократить потери путем выравнивания загрузки производственных

линий, используя столбиковую  диаграмму времени цикла/времени  такта с

целью синхронизации процессов.

Передвижения – совершение операторами движений, которые выходят

за рамки производительной работы или в которых нет необходимости,

например, поиск деталей, инструмента, документации.8

Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала,

продукции, материалов и  оборудования, которые не добавляют  ценности

процессу. Часто рабочие  совершают лишние перемещения со своего участка 

до цехового склада и обратно, а также вокруг ненужного им оборудования.

Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для

руководства, так как потраченное  время и простои снижают эффективность 

производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что 

большинство производственных процессов изначально разрабатывается  с

учетом минимизации излишних движений, потери при передвижении

остаются одним из основных источников потерь, возникающим незаметно  и 

приводящим к сбоям.

Что делать?

Установить, когда персонал совершает ненужные движения или 

перемещения и составить  комплексную схему фактических  потоков 

процесса.

Сократить потери путем разработки и изучения карты потока

создания ценности и/или  карты физических потоков для  каждого процесса с

последующим сокращением  перемещений операторов, оборудования,

материалов.

Транспортировка – передвижение деталей и продуктов без

необходимости, например, с  некоторой стадии производства на склад, а не на

следующую стадию.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование,

продукция или информация перемещаются чаще или на бóльшие расстояния,

чем это действительно  необходимо. В ходе многоэтапных процессов 

материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые 

разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить

процессы последовательно  или рядом, их зачастую располагают  далеко друг

от друга, что требует  применения автопогрузчиков, конвейеров или других

транспортных устройств  для перемещения материалов на следующую

операцию. Все эти перемещения  не добавляют потребительской ценности

производимому продукту.

Что делать?

Выявить перемещения персонала, материалов или информации,

которые не способствуют процессу создания ценности.

Сократить потери путем минимизации  физического расстояния

транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив 

зоны и применив перепланировку

Излишняя обработка – осуществление ненужной или неправильной

обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента или  неудачной 

конструкции изделия.

Потери от излишней обработки  возникают при производстве

продукции или услуг с  более высокими потребительскими качествами, чем 

это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить. Добавление 9

функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя,

не улучшает продукт или  процесс. Недостаток информации о том, как 

потребители используют продукцию  или услуги, часто способствует

добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по

мнению производителя, клиенты  нуждаются или которых желают (хотя

точно это не известно).

Что делать?

Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или 

имеющие дефекты в тех  местах, где до поломки не было заметно  следов

износа. Уточнить ситуацию посредством  опроса потребителей и 

исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократить потери путем определения  того, какие функциональные

возможности реально нужны  потребителю и за что он готов  платить. Для 

этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких 

условиях клиенты применяют выпускаемый предприятием продукт.

Запасы – хранение большего объема запасов, чем необходимо для