Аналіз господарського портфеля

 

        Використання методів аналізу  господарського портфеля підприємства є важливим підґрунтям у прийнятті ефективних управлінських рішень щодо якісної і кількісної структури асортименту, частоти оновлення та інших аспектів забезпечення високого рівня обґрунтованості товарної політики підприємства. Найбільш повне задоволення потреб покупців в значній мірі залежить від правильного процесу формування господарського портфеля підприємства, що веде до підвищення реального рівня прибутку, покращення конкурентних позицій та зміцнення економічної стійкості компанії. Тому при розробці стратегії діяльності та розвитку компанії ключову роль відіграє ефективне формування господарського портфеля підприємства. Від його складу залежать результати роботи компанії як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді.

Аналіз господарського портфеля підприємства є один із способів, за допомогою якого керівництво компанії виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобтоповинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Для проведення повноцінного аналізу господарського портфеля є  доцільним поєднання кількох  відомих методів, які можливо  адаптувати до ситуації на конкретному  підприємстві. Результати аналізу господарського портфеля, отримані за різними методами, порівнюються між собою і на підставі отриманої інформації формуються пропозиції щодо змін та удосконалення складу асортиментного портфеля фірми.

Найбільш відомими та поширеними методами портфельного аналізу є: матриця БКГ модифікована та адаптована; матриця Мак-Кінсі; метод Дібба-Сімкіна; АВС-аналіз; матриця Ансоффа; рейтинговий аналіз асортименту фірми.

Одним з найвідоміших методів аналізу господарського портфеля підприємства є матриця Бостонської консалтингової групи. Модифікована матриця БКГ побудована в такий спосіб: горизонтальна вісь показує рентабельність кожного СГП, а вертикальна – темпи зростання обсягів реалізації СГП. Адаптована матриця будується за співвідношенням темпів росту продажів по відношенню до попереднього періоду та частки обсягу продажів СГП у загальному обсязі продажів підприємства.

Для аналізу за методом  Дібба-Сімкіна використовуються дані про динаміку продаж і собівартість продукції, яка включає лише змінні витрати. На основі співвідношення динаміки обсягу реалізації та внеску у покриття витрат товар відноситься до однієї із чотирьох груп: А, В₁, В₂ та група С.

Ідея методу АВС-аналізу  полягає у виділенні трьох  груп – А, В і С, в залежності від ступеня впливу даного виду товару на загальний результат. В якості критерію групування можуть бути обрані різні параметри: величина виручки, що отримується від конкретної групи продуктів, величина прибутку від реалізації продукції.

Різновидом портфельних  матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту І. Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, вдосконалення товару, розвитку ринку, диверсифікації.

Одним з нових і найменш відомих у застосуванні методів дослідження господарського портфеля підприємства є рейтинговий аналіз, методика якого була запропонована викладачами кафедри маркетингу НУХТ. В основі процедури виконання рейтингового аналізу лежить порівняння величин рейтингів рентабельності та питомої ваги випуску.

Даний метод аналізу  передбачає розподіл продукції на 4 основні групи:

v «Основна» – це продукція, що має найвищу рентабельність і приносить підприємству не менше 50% прибутку. Збільшення (навіть не значне) як частки цієї продукції у загальному випуску, так і рентабельності суттєво впливає на зростання прибутку підприємства.

v «Супутня» – це продукція, яка для асортиментних позицій середнього рівня рентабельності має найвищу питому вагу випуску. Отже, покликана приносити підприємству не менше 25% прибутку. Навіть не значне підвищення рентабельності для продукції цієї групи забезпечуватиме підприємству відчутне збільшення прибутку. «Проміжна» – це продукція, яка для асортиментних позицій середнього рівня рентабельності має найнижчу питому вагу випуску. Вона здатна приносити підприємству в середньому менше, ніж 20% прибутку.

v «Проблемна» – це продукція найнижча за рівнем рентабельності, яка приносить підприємству прибуток в межах 1%. Варто виважено оцінити доцільність продовження випуску продукції цієї групи.

Метод рейтингового аналізу  товарної номенклатури дає можливість формувати оптимальний та конкурентоспроможний асортимент продукції; визначити якнайперспективніші номенклатурні позиції для зосередження на них основних ресурсів і заходів, так і слабкі позиції, які слід удосконалити чи взагалі зняти з виробництва.

Результати рейтингового аналізу є особливо актуальними при формуванні маркетингових стратегій для окремих асортиментних груп та позицій.

2. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

2.1 Портфельна стратенія

 

Як відмічалося, корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще, портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу.

А оскільки кожна СОБ  має власні можливості майбутнього  росту і рентабельності, а їх вдале  поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СОБ в майбутньому, як вони будуть зв’язані між собою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти:

I. Перший компонент  географічний вектор росту, який  визначає напрямки і масштаби  майбутньої сфери діяльності  підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення   технології і  просування поряд з існуючим нового товару);

Портфельна стратегія  це корпоративна стратегія багатобізнесового  підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв’язку та розподілу ресу рсів між ними.

в) географія ринку (регіони  чи країни, де планується бізнес).

Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони  чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Можливі стратегії за матрицею Ансоффа наступні.

Проникнення на ринок  означає, що зростання буде відбуватися  в напрямку збільшення частки існуючого  товарного ринку.

При виборі стратегії  розвиток ринку означає просування на нові ринки.

Напрямок розвиток товару зв᾽язаний зі створенням нових товарів.

Нарешті, диверсифікація означає обновлення і товарів  і ринків підприємства одночасно.

II. Другий компонент  портфельної стратегії конкурентні  переваги, яких підприємство буде намагатися досягти у відповідних областях діяльності.

III. Третій компонент  портфельної стратегії синергізм,  який має виникати між різними  сферами діяльності підприємства.

Синергізм - це явище коли ефективність спільної діяльності СОБ зростає понад суму ефективностей кожної СОБ, якщо б вони діяли окремо.

IV. Нарешті четвертим  компонентом портфельної стратегії  є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається:

а) диверсифікацією діяльності, при якій потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одній СОБ не привели до руйнівних наслідків в іншій;

б) наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливостей, які використовуються у різних СОБ. Бо якщо портфель видів бізнесу будується  на спільній виробничій системі, то він менш вразливий від впливу середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного виду діяльності.

До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної  стратегії потрібно підходити досить уважно.

Адже   розвиток одного із них переважно приводить до пригнічення решти.

Приміром, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація) дуже можливо може привести до зниження синергізму.

 

2.2. Портфельний аналіз

 

Як бачимо, процес побудови і балансування портфеля бізнесів доволі складна справа. Вона і є предметом портфельного стратегічного аналізу.

Портфельний аналіз означає  розробку портфельної стратегії, тобто  формування складу і структури стратегічного  портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих  конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверсифікованими, багатобізнесовими, а з другого - портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх СОБ, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель, як ціле, отже, значно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан підрозділів останнього.

Мета портфельного аналізу:

Оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір  для кожної основних напрямків діяльності;

Вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ;

Встановлення взаємозв’язків  між видами діяльності СОБ;

Ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій);

Встановлення корпоративних  цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї;

Визначення критичних  факторів успіху та економічних перспектив;

Скрупульозна оцінка можливостей підприємства за рамками  її теперішньої діяльності і прийняття  остаточного рішення про зміну  границь свого портфеля шляхом: а) диверсифікації; б) інтернаціоналізації; б) того і другого разом.

Мета портфельного аналізу - оцінка можливостей підприємства за його нинішніми рамками є визначальною.

Напрямки зміни портфеля, що передбачає названа мета, диверсифікація та інтернаціоналізація схожі між  собою. Основна відмінність полягає  в географії   регіонів, в яких підприємство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтернаціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вивчити економічний, політичний, соціальний клімат чужої країни і адекватно на нього реагувати.

 

2.3. Проблеми портфельного аналізу

 

На перший погляд процедура  диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СОБ, кожна з можливостей  тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак, на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед  проблем портфельного аналізу можна  назвати наступні за (Ансоффом):

1. Головна проблема  в тому, що стратегічні цілі  підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» – і тим, і другим. Розв᾽язання проблеми у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш  важлива проблема - неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки,   повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації.