Анализ внутренней среды фирмы и его влияние на планирование деятельности предприятия

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

• перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
• конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать  диапазон изменения конечных результатов  маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Желательной  является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

3.2. Постановка маркетинговых целей

Определение и упорядочение целей  являются важным аспектом маркетинговой  деятельности.

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Термины - «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок Z и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно  к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно  назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой  продукции, следование многомарочной  политике.

Стратегии в области ценообразования  могут быть сформулированы следующим  образом:

►  установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

►  проведение разной ценовой политики на разных рынках;

►  выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие  коммуникации с потребителями (с  помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых  рынках и т.д.

Стратегии в области доведения  продукта до потребителя характеризуют:

►  каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

►  уровень послепродажного обслуживания потребителей;

►  деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

►  продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз  убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов  и вероятности их достижения.

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные  продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть  на принятые решения под другим углом  зрения. Совокупность маркетинговых  целей, стратегий и мероприятий  по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное  планирование.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения  компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью  выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать  задания маркетинговых планов и  программ.

Обычно также разрабатываются  письменные инструкции по составлению  планов действий, сопровождаемые формами  и образцами их заполнения.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в  начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно  расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой  деятельности, принять решения в  области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

 

 

3. Конкретизация маркетинговых стратегий

 

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение».

1. Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

• большинство покупателей не осведомлено о товаре, и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
• покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

 

2. Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

• емкость рынка является незначительной;
• товар известен большинству покупателей;
• покупатели готовы платить высокую цену;
• конкуренция на рынке незначительна.

 

3.  Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
• конкуренция на рынке велика;
• рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

 

4. Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• хорошая осведомленность о товаре;
• отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
• конкуренция на рынке не является высокой.

 

Что касается стратегии ухода с  рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил:

1. ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу;
2. ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;
3. ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

 

При постепенном сворачивании бизнеса  ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника  поступления финансовых ресурсов. Это  обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным  снижением уровня финансирования текущих  расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям.

При стратегии дифференциации - организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке. Лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

Стратегия обеспечения  низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

Независимо от того, какой стратегии  придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии  под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.

 

Заключение

 

В хозяйственной практике России механизм стратегического планирования находится в стадии становления. При этом отечественные и международные  аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического планирования для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике  при разработке своих планов предприятие  получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках  и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались  в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных  путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней  среды. Такая задача остается и в  переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры  внешней среды, ассортимент продукции  и услуг, цены, поставщиков, рынки  сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям  успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли  или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как  руководители новых компаний, так  и директора многих бывших государственных  предприятий подходят к пониманию  необходимости разработки стратегии  развития. Быстрые изменения внешней  среды отечественных предприятий  также стимулируют появление  новых методов, систем и подходов к управлению.

Однако в настоящее  время большинство российских предприятий  работают в быстро изменяющемся и  трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического  планирования.

В российском бизнесе возникают  промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического планирования.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического планирования является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают  мир как единое целое, в котором  стираются национальные различия и  предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L'Oreal и  множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров  глобальных фирм можно только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Подводя итог, необходимо сказать, что никакое управление невозможно без планирования деятельности организации, и эффективная деятельность в  условиях рыночной конкуренции во многом зависит от существующей на предприятии  системы стратегического планирования, от умелого использования основных его принципов и методов. Именно в этом заключен успех любого бизнеса.

Список литературы

 

А.Ф. Барышев. Учебник «Маркетинг». Москва, Издательский центр «Академия», 2003 г.;

Н.М. Мурахтанова, Е.И. Еремина. Учебное пособие «Маркетинг». Москва, Издательский центр «Академия», 2003 г.;

А.И. Орлов. Учебник «Менеджмент». Москва. Издательство «Изумруд», 2003 г.;

В.В. Лукашевич. «Основы менеджмента в торговле». Москва, «Экономика», 1998 г.;

А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина. Учебное пособие «Основы менеджмента».  Москва, ООО «Юрайт», 1999 г.;

Ю.А. Аванесов, Л.Ю. Карась. «Основы  менеджмента». Москва, ТОО «Люкс-арт», 1996 г.;

Е.П. Голубков. Журнал "Маркетинг в России и за рубежом", 2004 г.;

Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова. Учебное пособие «Маркетинг», Москва, «Кнорус», 2007 г.;

Ф. Котлер. «Основы маркетинга». Москва, «Бизнес-книга», 1995 г.;

В.Е. Ланкин. Учебное пособие  «Маркетинг», Таганрог, ТРТУ, 2006 г.;