Анализ деятельности предприятия и его место на рынке

Так же необходимо развивать организационную культуру предприятия, индивидуально подходить к каждому работнику, стараться создать в коллективе дух единой заинтересованной команды.

 

2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов

 

Труд работников торговых залов – продавцов, кассиров, – отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [11, С.159].

Особенности труда обуславливают особенности управления трудовым поведением работников и процессами стимулирования.

Рассмотрим, как необходимо организовать стимулирование торгового персонала магазина.

Одним из вариантов стимулирования персонала может быть следующей. Основной системой оплаты труда должна быть разновидность сдельной системы – комиссионная. То есть продавцы и кассиры-операционисты должны получать процент от товарооборота. Финансовым отделом должен быть установлен лимит по уровню затрат на оплату труда. Руководство постоянно должно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны стараться не превысить установленный лимит.

Торговая деятельность филиала характеризуется большим влиянием конкурентных факторов. Поэтому размер зарплаты может сильно колебаться по персоналу, работающему по различным товарным группам. Руководство должно ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снизиться, чтобы защитить работников.

Достоинством предложенной системы является то, что размер заработной платы не ограничен верхним пределом. Для определенного типа людей это является сильным стимулом.

Но большинство людей Проведенное относятся к так называемому типу «Y». А это значит, что им нужны дополнительные стимулы, чтобы достигать более высоких показателей в работе. Необходимо также учитывать опыт работы и квалификацию персонала, и стимулировать её повышение. Это позволит стимулировать повышение качества услуг торговли.

Также должна быть внедрена система аттестации продавцов. Продавцы должны быть переведены на оклады, которые должны дифференцироваться в зависимости от квалификации. Отделам необходимо устанавливать план по товарообороту, а для кассиров-операционистов необходимо использовать план в целом по торговому центру, так как они обслуживают все отделы. При достижении отделом заданного объема товарооборота продавцам необходимо выплачивать премию в размере 40% от оклада. Для того чтобы не ограничивать верхний размер заработной платы, необходимо установить, что если объем товарооборота больше заданного, то коллектив продавцов получает процент с разницы между фактическим и плановым объемом товарооборота.

Таким образом, удастся унифицировать параметры системы оплаты труда для персонала различных отделов. Разработав и внедрив такую систему оплаты труда, предприятию можно избежать проблемы учета трудового вклада.

Если оклад продавца будет зависеть только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего торгового центра. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец.

Остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана, хотя цена вопроса в данном случае уже не столь велика. Проблема же сопоставимости заработной платы разных отделов будет перенесена в область планирования товарооборота. Теперь разницу в спросе на товар различных отделов необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом, естественно, необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

При введении новой системы у продавцов есть цель в виде плана по товарообороту, к которой они могут стремиться. При этом заработная плата верхним пределом не ограничена.

Можно также предложить руководству предприятия следующий подход к материальному стимулированию торгового персонала в отделах, где продавцы работают с покупателем индивидуально (например, электронной техники), который также поставит уровень оплаты труда сотрудников в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции.

Тогда работник помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать индивидуальное дополнительное материальное вознаграждение. При этой системе будут также стимулироваться продажи по отдельным товарным группам, которые представляют собой товары различные по уровню спроса и по цене.

Конкретный размер вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 11. Предварительно все товары должны быть разбиты на группы – в частности, на товары группы А (товары с высокой стоимостью – элитная группа) и товары группы Б (прочие товары).

Необходимо организовать учет по группам и по объему продаж каждым продавцом. При использовании современных кассовых аппаратов это возможно.

Таблица 11 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

 

Сумма полученного дохода от продаж, тыс.руб.	Процент вознаграждения
	Продукция:
	группа А	группа Б
1000,0	0,1% от всей суммы
1000,0 – 1250,0	0,2% от всей суммы
1250,0 – 1700,0	700 руб. + 0,2% от суммы перевыполнения
Свыше 1700,0	1000 руб. + 0,2% от суммы перевыполнения

 

 

Предположим, что продавец продал (индивидуально) товаров на сумму: 1-я группа – 1000 тыс.руб., 2-я группа – 1250 тыс.руб., 3-я группа – 1700 тыс.руб., 4-я группа – 1800 тыс.руб.

Итого заработная плата, к примеру, продавца при должностном окладе в 5000 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации составит:

 

5 + 1000 * 0,1% + 1250*0,2% + 0,7 + 1700*0,2% + 1000 +1800*0,2% =

= 17,2 тыс.руб.,

 

То есть полученная сумма превышает должностной оклад в 3,44 раза.

При старой системе оплаты труда продавец получил бы 10,4 тыс.руб.

Таким образом, с вводом данной системы оплаты труда данной группы работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем – до 65%) зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продажи товаров.

Стимулирование руководителей и специалистов можно провести, установив систему плавающих окладов.

При этой системе размер оклада напрямую связан с уровнем реализованной продукции.

Оклад руководителей и специалистов при этой системе определяется по формуле:

 

Оi = О баз *Iпр, 

 

где Оi – установленный с учетом полученных результатов по сбыту оклад в i – тый месяц;

О баз – базовый оклад за предыдущий месяц;

Iпр – коэффициент прироста общего объема сбыта.

Iпр =  П i/ Пi-1,      

где П i – объем сбыта за рассматриваемый месяц;

П i-1 – объем сбыта за предыдущий месяц.

 

Например, оклад составлял в i –том месяце Обаз = 10000 руб,

Cоотношение объемов сбыта в i– том месяце к объему сбыта  в предыдущем месяце составил Iпр = 1,05.

Тогда можно установить в i-том месяце оклад:

 

Оi = 10000*1,05 = 10500 руб.

 

Кроме указанной системы плавающих окладов можно установить систему бонусов – прямых выплат (процентов) от стоимости реализованной продукции. Бонусы будут стимулировать сотрудников к увеличению объемов продаж. Такую систему можно предложить для кассиров-операционистов, так как сейчас уровень их оплаты определяется бонусом от количества пробитых строк (а это количество зависит не только от скорости работы продавца, но и от распределения очередей, времени работы и т.д.).

Помимо предложенных путей совершенствования оплаты труда можно рекомендовать следующее.

Стратегия развития организации, направленная на профессиональный рост, увеличение масштабов бизнеса и обеспечения высокого уровня жизни сотрудников, требует правильно выбранной стратегии развития персонала.

Направленность на дальнейшее развитие организации диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие предприятия по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования предприятия.

На мой взгляд, общей стратегии развития предприятия будет способствовать стратегия развития персонала, направленная на повышение качества трудовой жизни.

Эта стратегия должна включать следующие приоритетные направления при организации системы управления персоналом: работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда, необходимо обеспечивать постоянное повышение профессиональной компетенции персонала, рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью, должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания, надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость, сотрудники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу, должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Таким образом, философия управления персоналом должна быть ориентирована на интересы человека (каждого члена коллектива). Приоритетом этой философии должен стать личностный фактор, продуманная мотивация всех работников.

Далее рассмотрим основные предложения по отдельным направлениям работы с персоналом.

Подбор кадров.

Для исключения ошибок, связанных с субъективным восприятием человека при первом знакомстве, необходимо усилить критерии оценки кандидата на рабочее место с помощью различных методов и приемов, позволяющих ускорить и оптимизировать процесс отбора кандидатов. Предлагаю подобрать профдиагностические методики, оценивающие профессиональные и человеческие качества претендентов. Эту работу необходимо поручить специалисту-психологу. Психологические тесты на интеллектуальные способности, личностные качества и интересы могут показать претендента с новой стороны. Тесты на интеллект, например, позволят получить информацию о природных способностях кандидата и будут использоваться при составлении программы обучения. Можно использовать тесты для оценки честности и этичности претендентов на работу.

В таблице 12 изложены качества, которыми должен обладать кандидат на вакансию продавца и качества, которые руководство хочет развить в своих новых сотрудниках.

 

Таблица 12 - Необходимые психологические качества при приеме продавца на работу и качества, которые он должен развить в новом коллективе

 

Качества, требуемые при приеме продавца на работу	Качества, которые должны быть развиты в новом коллективе
коммуникабельность	коллективизм
умение общаться с людьми	преданность делу
умение убеждать	желание и умение осваивать новые знания
вежливость	отзывчивость
честность	работоспособность
аккуратность
способность к обучению
тактичность

 

Подготовка и повышение квалификации кадров.

Прежде всего, необходимо разработать план прохождения сотрудниками дополнительного обучения и посещения курсов повышения квалификации. Это поможет охватить учебой всех, кому это необходимо в данное время, определить очередность и возможные сроки обучения сотрудников.

На предприятии требуется помимо постоянного обучения продавцов организовать обучение товароведов на курсах по ассортименту, по сертификации, по законодательству, обеспечить его участие в различных тренингах и деловых играх, которые проводятся для специалистов торговой сети.

Это необходимо, так как постоянно происходят изменения во внешней среде, связанные с новыми правилами, законами, а также с тем, что ассортимент меняется и расширяется, что требует его  своевременного изучения

Моральная мотивация.

Целесообразно применение мотивации по потребности в самовыражении и в уважении со стороны коллектива и покупателей, мотивации социальных потребностей.

Для организации охраны здоровья сотрудников необходимо продолжать поддерживать их физическую подготовку. Необходима организация спортивных соревнований, совместных прзднований, которые также будут способствовать единению коллектива, формированию единой рабочей «семьи».

 

3 экономическая выгода от изменения  экономической ситуации

3.1 Результат использования ресурсов

 

Основным результатом проведения предложенных мероприятий является увеличение уровня заработной платы и увеличения производительности труда.