Актуальность централизации маркетинга

 

Таким образом, интегрированные  структуры при выборе решения  о продвижении вертикальной интеграции в маркетинг оценивают для  себя указанные параметры путем  сравнения трансакционных издержек при самостоятельном осуществлении маркетинга и покупки данных функций на стороне. Создание собственной службы маркетинга более эффективно, чем приобретение услуг маркетинга у сторонних организаций. Во-первых, это обусловлено частотой потребности: интегрированные компании постоянно нуждаются в информации о рынках, партнерах, ценах, корректировании маркетинговых программ и стратегий. Во-вторых, это решение оптимально в силу специфики осуществления маркетинга для конкретной группы предприятий, отраслей. Именно знание конкретного рынка, умение ориентироваться в нем и принимать адекватные изменениям рыночной ситуации решения является ноу-хау для каждой группы предприятий. Осуществление специфических маркетинговых операций самостоятельной маркетинговой службой интегри рованной компании связано с меньшими трансакционными издержками, чем передача их выполнения специализированным маркетинговым, консалтинговым организациям, поскольку выполнение маркетинговых операций сторонними организациями должно также оформляться контрактами, что ведет к росту неопределенности. А рост неопределенности, как указывалось выше, предопределяет необходимость вертикальной интеграции.

 

Так, результаты опроса, проводимого  Российской ассоциацией маркетинга на промышленных предприятиях [2], показали, что к покупке маркетинговых  услуг у сторонних организаций  готовы лишь 10% опрошенных организаций [2] .

 

Кроме того, специализированных организаций, способных оказать  маркетинговые услуги по исследованию определенных отраслевых рынков, в  России крайне мало. Это также обусловливает  необходимость создания собственной  маркетинговой службы внутри интегрированной  компании.

 

Если предприятие считает  возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение  задач, маркетинговых в частности, ищется в рамках собственной организационной  структуры. Таким образом, возникает  вопрос: какая организационная структура  маркетинговой службы может максимально  снизить трансакционные издержки? То есть сравнение, сопоставление в пользу той или иной структуры производится опять-таки при сопоставлении трансакционных издержек. Организационные решения, принимаемые в интегрированной компании в области маркетинга, должны быть оценены и обоснованы путем сопоставления по трансакционным издержкам.

 

Критериями решений при  выборе централизованной или децентрализованной структуры могут служить рассмотренные  выше параметры услуг — стратегическая значимость, специфичность, неопределенность и частота.

 

Решения, ориентированные  на собственные возможности предприятия, не могут быть приняты в одностороннем  порядке. На них влияет ряд иерархических  уровней. Так, на предприятии могут  быть центральные отделы по маркетингу с директивными полномочиями на уровне компании в целом, на уровне территориального подразделения или отдельного предприятия. С точки зрения вышестоящей инстанции (например, общефирменного отдела по маркетингу) преимущества децентрализации можно  использовать благодаря делегированию  задач подчиненным организационным  подразделениям (например, отделу по маркетингу какого-либо территориального подразделения).

 

В многоступенчатых фирменных  структурах на трансакционные издержки одновременно могут воздействовать и централизация, и децентрализация на отдельных уровнях. Это касается как вышестоящих, так и подчиненных организационных единиц [3]. В таких случаях с помощью адекватных мероприятий (например, путем создания эффективных информационных и коммуникационных систем в области маркетинга) надо пытаться по возможности полностью использовать преимущества в сфере трансакционных издержек. На этом фоне целесообразно проанализировать основные виды соответствующих издержек.

 

Функционирование единой маркетинговой службы в интегрированной  компании, соответственно наличие единого  информационного пространства, единой сбытовой сети, единых стандартов работы с информацией, приводит к необходимости

 

минимизации трансакционных издержек, связанных с поиском информации, исследования рынков, разработки и реализации эффективных маркетинговых решений. Наличие же разрозненных, не связанных в систему отделов маркетинга на предприятиях — участниках интегрированных структур — предполагает значительные затраты на исследование рынка, информацию, рекламу.

 

Таким образом, наличие в  интегрированной компании единой маркетинговой  структуры  предпочтительнее, чем  отсутствие централизации маркетинга, поскольку позволяет обоснованно  снижать трансакционные издержки.

 

Трансакционный подход позволил авторам обосновать эффективность создания единой маркетинговой структуры (централизации маркетинга в интегрированном образовании), ее преимущества перед аналогичной нецентрализованной службой.

 

Целями создания и функционирования единой маркетинговой структуры  являются повышение эффективности  организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной  разобщенности в коммерческой и  маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом в  межрегиональной интегрированной  группе, повышение управляемости  интегрированной структурой, координация  деятельности, обмен информацией.

 

Создание единой маркетинговой  службы позволяет достичь как  тактических, так и стратегических целей. Тактическая цель — повышение  управляемости деятельностью компании. Через единую маркетинговую службу осуществляется управление коммерческой деятельностью компании, построение собственной снабженческо-сбытовой сети. Единая маркетинговая служба должна осуществлять сбыт всей производимой в компании продукции, распределять заказы на ее производство и благодаря этому выступать координатором деятельности предприятий. Это предусматривает организацию снабженческо-сбытовых операций как внутри компании (между отдельными предприятиями, региональными подразделениями), так и оптовой торговли во внешней среде, то есть оптимизацию потоков материалов, сырья, полуфабрикатов между подразделениями компании на основе общего товарно-сырьевого баланса и логистики и построение каналов сбыта в межрегиональном пространстве.

 

Стратегическая цель —  определение перспектив развития компании. В рамках единой маркетинговой службы осуществляется разработка и обоснование  на основе стратегии маркетинга схем кооперации и интеграции предприятий, результатом организации которых  является производство конкурентоспособной  продукции, то есть создание схем интеграции и кооперации производств не просто по причине их технологической взаимосвязи, а ориентированных на выпуск продукции, спрос на которую перспективен.

 

Единая маркетинговая  служба будет разрабатывать и реализовывать рыночно ориентированные маркетинговые программы развития и повышения эффективности деятельности для уже существующих вертикальных технологических цепочек.

 

Организационная и функциональная структура единой маркетинговой  службы

 

Поскольку объединенные в  интегрированные компании субъекты имеют неодинаковые структуры управления, уровни управленческих требований и  организационной культуры, возникает  задача внедрения такой организационной  структуры управления, которая бы максимально использовала ресурсно-производственный потенциал интегрируемых элементов.

 

В целом структура единой маркетинговой службы компании должна быть построена таким образом, чтобы  затраты на координацию звеньев  не превышали доходов от преимуществ  вертикальной интеграции и масштаба компании. Построение — комбинированное, то есть сочетающее вертикальные и  горизонтальные взаимосвязи и региональный принцип.

 

Элементы вертикальной (иерархической) организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат  минимизацию издержек за счет централизованного  планирования, экономии на масштабе и  аккумулирования опыта.

 

Элементы горизонтальной организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат  минимизацию упущенной выгоды за счет быстрого анализа больших объемов  динамично меняющейся информации, гибкого  реагирования и аккумулирования  опыта.

 

Комбинированная организационная  структура единой маркетинговой  службы, сочетающая в себе элементы как вертикальной, так и горизонтальной структур, позволяет достичь больших  преимуществ.

 

Координация работы единой маркетинговой службы по вертикали  должна быть основана на иерархическом  подчинении, регламенте и делегировании  полномочий. В целях повышения  эффективности работы единой маркетинговой службы  необходимо делегирование полномочий (прав формировать решения, прав принимать решения и ответственности за принятые решения). Кроме того, важно избегать дублирования функций, поскольку это может привести к ослаблению конкурентных преимуществ внедрения элементов вертикальной организации единой маркетинговой структуры. В целях избежания задержек во времени, искажений и потерь при передаче информации по вертикали рекомендуется оптимальное число уровней иерархии для данной структуры:

 

    1 — департамент  маркетинга в головной организации  интегрированной компании;

 

    2 — маркетинговая  служба регионального подразделения  интегрированной компании;

 

    3 — отдел маркетинга  на предприятии.

 

Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной структуры  единой маркетинговой службы представлены на рисунке 1.

 

Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной структуры  единой маркетинговой службы

 

Рис.1. Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной  структуры единой маркетинговой  службы

 

Департамент осуществляет управление региональными структурами и  отделами маркетинга на предприятиях. Его функции: разработка структуры  маркетинговых служб, единых стандартов работы, планирование, определение задач, создание единого информационного пространства, контроль за реализацией единой маркетинговой стратегии (рис. 2).

 

Эффективность создания и  деятельности единой маркетинговой  службы для участников интегрированной  группы определяется:

 

    во-первых, тем,  что участники являются звеньями  интегрированной структуры и  заинтересованы в согласовании  объемов и цен поставки продукции  в единой технологической цепи, разработке и реализации единой  маркетинговой стратегии, политики  ценообразования;

 

    во-вторых, снижением  затрат на проведение комплексных  маркетинговых исследований и  получение информации не только  о конъюнктуре на рынках сбыта  продукции предприятий, но и  на сопряженных, косвенно связанных  рынках.

 

Для предприятий-участников создание единой маркетинговой службы обеспечит:

 

    согласование  производственных программ, объемов  и цен отгрузки продукции своим  партнерам-потребителям внутри отраслевой  межрегиональной структуры;

    формирование  гарантированных рынков сбыта  и эффективных кооперационных  связей;

    снижение рисков  непоставки сырья, отгрузки продукции, оплаты  и обеспечение бесперебойной ритмичной работы.

 

Открыть рисунок 2. "Схема  взаимодействия в единой маркетинговой  службе (функциональная, административно-управленческая структура и структура информационно-аналитических  потоков)" >>>

 

Формирование и функционирование единой службы маркетинга в интеграционной отраслевой структуре является эффективным  инструментом совершенствования механизма  хозяйствования в современных условиях, повышения уровня использования  экономического потенциала химической и нефтехимической отрасли и  базисом их развития.

 

Создание единой маркетинговой  структуры для координации деятельности участников технологических цепочек  внутри вертикально-интегрированной  компании имеет большое значение для повышения эффективности  деятельности компании, достижения конкурентных преимуществ вертикальной интеграции, так как решение проблемы сбыта  продукции и привлечения новых  потребителей является ключевым для  развития всей структуры.

 

Литература

 

    Барков А. Объединяться  можно по-разному // Нефть России. — 1999. — № 12.

    Российский маркетинг  на пороге третьего тысячелетия  (практика крупнейших компаний) / Под ред. А.А. Бравермана. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. — 422 с.

    Фишер Т. Координация  управления качеством в свете  теории трансакционных издержек // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 3.

 

 

 

[1] Исследование этих компаний  было проведено по материалам  их годовых отчетов, опубликованных  в зарубежных периодических изданиях, и аналитическим материалам консультационной компании по управлению McKinsey & Co.

 

[2] Следует отметить, что  есть маргетинговые услуги, которые даже очень крупные компании с мощными подразделениями маркетинга покупают у специализированных маркетинговых компаний, — например, проведение рекламных кампаний и маркетинговых исследований. Кроме того, снижение трансакционных издержек — не единственный критерий маркетинговой деятельности (Прим. гл. редактора.)