Актуальность централизации маркетинга

 

Актуальность централизации  маркетинга

 

Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении снабженческо-сбытовых операций разных подразделений и департаментов  компании не позволяют в полной мере получить выгоды от предприятия, снижают эффективность работы каждого из участников и группы в целом.

Организация единого технологического пространства, где все взаимосвязано, сбалансировано по мощностям и потокам  и замкнуто, предполагает одновременное  формирование единого информационно-маркетингового пространства. Движущей силой эффективной  организации современного производства является управляемость. Носитель организованности и управляемости в технологическом  пространстве интегрированной группы предприятий — единая служба маркетинга во главе с координирующим центром.

 

Таким образом, существующая ситуация обусловливает необходимость  создания единых маркетинговых служб, координирующих маркетинговую деятельность предприятий интегрированных компаний.

 

Под единой маркетинговой  службой авторы подразумевают создание матричной структуры службы маркетинга. Характеристика ее как единой предопределена наличием единой стратегии маркетинга.

 

Изучение организационных  структур и структур управления российских интегрированных компаний (ОАО «НК Лукойл», ОАО «НК ЮКОС», ОАО «Сургугнефтегаз», АО «НК Сибнефть», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Татнефть», «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», РАО «Норильский никель», ОАО «Северсталь», ОАО «СУАЛ-Холдинг», ОАО «АКРОН», АК «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания», «Агрохимпромхолдинг», холдинговая компания «Амтел»1) показало, что в компаниях, которые успешно развиваются, централизованы функции маркетинга, стратегического управления. Так, например, в «НК ЮКОС» формированием стратегии развития компании занимается сокращенный центральный аппарат, создан маркетинговый центр. Кроме того, компания интегрировала в свой состав две компании по маркетингу. Это свидетельствует о том, что в структуре компании маркетинговые подразделения занимают одно из ведущих мест; кроме того, объединение считает необходимым нахождение в своей структуре специализированных маркетинговых организаций, на которые возлагается не только проведение маркетинговых исследований, но и реализация стратегии маркетинга. Централизация маркетинга характерна и для «НК Сибнефть». Эта компания также признает роль маркетинга в успешной деятельности, поэтому интегрировала в свой состав специализированные маркетинговые фирмы. «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания»  централизовали управление, планирование, сбыт. «СУАЛ-Холдинг» централизованно определяет общую стратегию развития дочерних предприятий. «Тюменская нефтяная компания» строит свою деятельность на основе централизации маркетинга. ОАО «Сургутнефтегаз» придерживается политики, предусматривающей хозяйственную самостоятельность дочерних предприятий, но служба маркетинга централизована.

 

Таким образом, из шестнадцати  обследованных интегрированных  компаний большинство централизовали управление, сбыт, но только четыре компании имеют  централизованные  маркетинговые  службы. Тем не менее следует сказать, что большинство российских интегрированных компаний если и выделяют службы маркетинга в своей структуре, то они играют, как правило, подчиненную роль в организации коммерческой деятельности, т.е. являются структурными подразделениями снабженческо-сбытовых служб, выполняя в большей мере информационную, рекламную, а не стратегическую функцию. Все-таки еще часто маркетинг у российских предпринимателей, бизнесменов, менеджеров ассоциируется только со сбытом, а не со стратегическим управлением. В процессе деятельности, функционирования интегрированной компании начинают организовывать службы маркетинга, которые прежде всего выполняют функции сбыта, но не управления деятельностью компаний и разработкой программ развития.

 

Рассмотрим основные место  и принципы организации служб  маркетинга в интегрированных структурах на ряде характерных примеров ведущих  зарубежных нефтяных компаний: Royal Dutch/Shell, Shell UK, Exxon, Exxon International, Exxon Canada, Unocal, Amoco, YPF [1]. Так, в Shell UK — компании, входящей в состав группы Royal Dutch/Shell, отделение маркетинга находится на среднем уровне управления. В целом структура управления компании построена на основе дивизионального деления по основным секторам деятельности.

 

Организационную структуру  Exxon можно отнести к структурам смешанного типа, сочетающим функциональную организацию с региональными и секторными подразделениями. Особенностью структуры управления компании является развитый функциональный аппарат, контролирующий деятельность дочерних компаний и отслеживающий ее эффективность. Особенностью структуры управления Exxon International является двухуровневая организация корпоративного центра. Структура компании сочетает сначала секторную, затем региональную дивизионализацию управления.

 

Структура управления Exxon Canada построена на основе двух секторных отделений, обладающих собственным функциональным аппаратом. Планирование инициируется бизнес-единицами, отделения и штаб-квартира отвечают за их корректировку (переговоры) и разработку общего интегрированного плана. Таким образом, децентрализованный аппарат корпоративного центра сочетается с централизованным аппаратом отделений.

 

В состав корпоративного центра компании Unocal входят группы роста, курируемые президентом компании, которые анализируют возможности дальнейшей коммерциализации областей нефти, газа, энергии, развития и технической поддержки проектов совместной деятельности, курируют собственный центр исследований, обеспечивают разрешение чрезвычайных ситуаций. Это значит, что маркетинг в компании фактически централизован.

 

Для координации стратегии  в основных секторах деятельности компании Аmoco введена должность координатора сектора по маркетингу. Организационная структура компании является характерным примером организации на основе бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления (минуя дополнительный уровень отделений).

 

В компании YPF выделены стратегические бизнес-единицы — подразделение интернационализации и коммерциализации и подразделение по новым видам деятельности.

 

На сегодня большинство  мировых нефтяных компаний характеризуются  высоким уровнем использования  в маркетинге, причем наиболее рентабельным признается сектор розничной торговли. Именно с проникновением в область  розничной торговли связано появление  торговых марок нефтепродуктов и  формирование фирменного стиля компаний. Следует отметить, что для российских компаний характерна скорее интеграция до уровня оптовых продаж, что обусловливает их меньшую прибыльность и снижает конкурентные преимущества при экспансии на новые рынки сбыта.

 

Несмотря на то что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) — на нижнем. При этом между корпоративным центром и бизнес-единицами компании, построенными по дивизиональному типу, могут располагаться несколько дополнительных слоев управления — дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы бизнес-единиц в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности:

 

    для транснациональной  компании ведущим признаком дифференциации  отделений в большинстве случаев  является территориальный признак;

    компании, действующие  в рамках одного региона, в  большинстве случаев базируются  на секторных отделениях по  видам продукции (нефть и связанные  с ней разведка и добыча; нефтепродукты  и связанные с ними переработка  и маркетинг; продукты нефтехимии  и связанные с ними химические  производства).

 

Можно сказать, что большая  часть крупных нефтяных компаний тяготеет к значительной децентрализации. В таких структурах корпоративный  центр компании не связан с текущей  деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля.

 

Однако зачастую функциональные службы корпоративного центра могут  оказывать поддержку дублирующим  их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдаются существенные потери эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

 

К настоящему времени в  штаб-квартирах большинства компаний в наборе таких управленческих функций, как планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи  с общественностью, работа с кадрами, представлен и маркетинг. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам  совместного использования. Например, в таких компаниях, как Amoco и Shell, эти службы осуществляют закупки, инжиниринговое обслуживание, информационную поддержку, аудит, юридическое консультирование, привлечение и развитие персонала. В роли компаний по обслуживанию (служб совместного использования) обычно выступают специализированные агентства, предоставляющие консультационные услуги или отвечающие за техническую координацию деятельности нескольких бизнес-единиц. Их взаимоотношения с бизнес-единицами построены на контрактной основе и не входят в область компетенции штаб-квартиры компании.

 

Основная роль штаб-квартиры при этом состоит в поддержке  отделений и бизнес-единиц при решении управленческих задач, стоящих перед компанией в целом. Как правило, персонал корпоративного центра формируется из высококвалифицированных узкоспециализированных специалистов и менеджеров-дженералистов по решению комплексных проблем. Такие специалисты, наряду с отлаженной системой информационного обеспечения и упорядоченной системой документации, способствуют достижению компаниями высокой нормы управляемости [1].

 

Таким образом, основными  особенностями рассмотренных организационных  структур вертикально-интегрированных  компаний являются многоуровневость управления, координация деятельности участников интеграционной группы, дивизиональный подход в построении организации в межрегиональном пространстве, а также наличие структур смешанного типа (сочетание секторного, регионального и дивизионального управления), некоторая степень децентрализации управления, наличие самостоятельных центров прибыли, выделение маркетинга на верхнем или среднем уровнях управления.

 

Рассмотрим еще один аргумент в пользу централизации маркетинга и формирования единой маркетинговой  службы в интегрированных компаниях. Эффективное функционирование хозяйствующих  субъектов на рынке требует снижения трансакционных издержек. Уменьшить трансакционные издержки в процессе интеграции и в хозяйственной деятельности интегрированных образований позволит использование стратегии маркетинга при выборе состава, структуры, механизма интеграции и внедрение маркетинга в систему управления интегрируемой компании. Создание в России разного рода интегрированных структур как основы преодоления трудностей переходного периода к развитым рыночным отношениям требует формирования эффективных маркетинговых служб, способных координировать и обеспечивать оперативно-хозяйственную деятельность этих объединений.

 

Маркетинговые услуги, маркетинговые  мероприятия, осуществляемые в целях  оценки ресурсов, поиска и отбора партнеров, являются элементом трансакционных издержек. Соответственно, минимизация трансакционных издержек требует такой организации маркетинга в деятельности хозяйствующего субъекта, которая бы снижала затраты на маркетинг, но повышала бы его результативность. Это особенно актуально для интегрированных структур, поскольку выбор состава объединяемых предприятий, использование маркетинга в деятельности интегрированной компании может увеличить затраты на маркетинг, то есть повысить трансакционные издержки. В связи с этим централизация маркетинговой деятельности определяет снижение совокупных затрат на маркетинг, а следовательно, уменьшение трансакционных издержек. Рассмотрим зависимость снижения трансакционных издержек внутри интегрированной компании и при взаимодействии ее с рыночными агентами от организационной структуры ее маркетинга.

 

Различают два поля принятия решений. Решения внешней направленности отвечают на вопрос об эффективности  управления путем сопоставления  по трансакционным издержкам двух способов выполнения задач в данной области — силами самой организации или с использованием внешних возможностей. Посредством решений внутренней ориентации исследуется вопрос, с помощью каких внутрифирменных структур маркетинговые задачи могут быть реализованы наиболее эффективно.

 

На внешнем поле принятия решений интегрированная компания обычно проверяет, какие услуги могут  дать экономию издержек, независимо от того, приобретаются ли они на рынке  или обеспечиваются внутрифирменными возможностями.

 

Чем выше степень неопределенности при внешних закупках услуг, тем  выше и трансакционные издержки. Это вызвано большим объемом договорных соглашений, направленных на снижение влияния неопределенности и создание атмосферы доверия между партнерами. Вместе с тем высокая неопределенность при внешних покупках соответствующих услуг должна вызывать стремление к повышению степени вертикальной интеграции.

 

Частота, с которой возникают  потребности в определенных услугах, также влияет на размеры трансакционных издержек. Средние издержки по услугам, которые являются причиной высокого уровня постоянной составляющей затрат, снижаются при увеличении количества повторных заказов — например, благодаря эффекту масштаба операций и «кривой обучения», а также росту доверия между партнерами. При принятии решений относительно использования внешних или внутрифирменных услуг фактор частоты может стать решающим в том случае, когда другие два параметра — специфичность и неопределенность — однозначно не доказывают пользу того или иного варианта.