Управление сбытовой деятельностью на основе логистического контроллинга

 

 

 

1.3 Контроллинг в системе  сбыта

В качестве теории, методологии  и инструмента исследования и  создания устойчивости плановых характеристик  сбытовых операций используется контроллинг.

Контроллинг-сбыт является составной частью маркетинг-контроллинга. В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга. [16]

Цель контроллинг-сбыта  состоит в повышении экономической  эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Цели контроллинг-сбыта должны быть увязаны  и скоординированы с другими  сферами контроллинга, такими, как  финансовый контроллинг, контроллинг  затрат и результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т. д..

Основными функциями контроллинг-сбыта  являются: планирование, обеспечение  информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление).

Функция планирования охватывает формулирование целей сбытовой деятельности или их корректировку, а также  формирование необходимых плановых показателей сбыта продукции.

Функция обеспечения информацией  включает координацию потребности  в информации с ее предложением, а также обработку и подготовку оперативных данных. Для этого  используются внутренняя информация предприятия, источники информации о рынке, факторах окружающей среды. Структурирование информации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета, производственного учета и установленных показателей, а также индексов отчетности. Полученная информация используется при формировании системы отчетности, которая необходима менеджменту для принятия решений.

Функция контроля охватывает наблюдение и анализ количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установление причин отклонений этих характеристик от плановых.

Функция регулирования в  системе контроллинга - сбыта включает работу по формированию стратегий взаимодействия с клиентами, политики стимулирования спроса, а также разработку мероприятий  по оптимизации затрат и результатов  сбытовой деятельности. [13]

Выполнение функций контроллинга - быта способствует решению главных  задач оптимизации сбыта, так  как контроллинг-сбыт выступает  как:

‒ системообразующий элемент – создает и развивает интегрированную систему управления затратами и результатом;

‒ регулирующий элемент — осуществляет адаптацию возможных отклонений в сбытовой деятельности от плана и целевых установок посредством организации стратегической и оперативной деятельности как руководством, так и всем коллективом сотрудников отдела сбыта.

Структура контроллинг-сбыта  должна отражать принятую на фирме  концепцию сбыта. Эффективная концепция  сбыта предполагает направление  всех ресурсов сферы сбыта на установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами), обеспечение их спроса и получение запланированной  прибыли. Такая концепция сбыта  должна быть ориентирована на решение  стратегически важных вопросов, например, таких, как:

Следует ли увеличить активность сбытовой деятельности и на каких этапах в первую очередь?

Каким должен быть уровень  качества предлагаемых товаров и  услуг?

Какой стратегии взаимодействия с покупателем надо придерживаться?

На каких сегментах  рынка возможно появление новых  покупателей?

Какие преимущества имеет (должна иметь) фирма по сравнению с конкурентами?

Как активизировать личные связи с постоянными клиентами?

Охватывает ли стратегическая концепция сбыта все предприятия  или остается в рамках отдела (управления) сбыта? [19]

Структура контроллинг-сбыта  включает стратегический и оперативный  контроллинг - сбыт. В структуре контроллинг-сбыта  выделяются две области его функционирования: подготовка продаж и проведение их.

Стратегический контроллинг-сбыт обеспечивает постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия. Оперативный контроллинг-сбыт ориентирован в первую очередь на управление прибылью с помощью контроля и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбыта и товарооборота; структура издержек; структура рынка; характеристики сбытовой деятельности.

Стратегический анализ преимуществ производственной деятельности, создаваемых эффективной системой сбыта, основывается на исследовании фактической ситуации, фактических показателей, которые характеризуют, взаимодействие фирмы, отдела сбыта с клиентами (покупателями) и с конкурентами. [18]

В зарубежной практике метод  фактического анализа называют Ист-анализом (Ist-Analyse). Анализ фактического положения деятельности предприятия начинается с исследования товарного ассортимента, товарной группы, в процессе которого выявляются преимущества в сфере обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности характеризуются наличием привлекательных, т. е. передовых с технологической точки зрения и высокорентабельных товаров, которые формируют высокую рыночную привлекательность производственной программы фирмы.

Ист-анализ дает возможность установить, надо ли укреплять позиции фирмы относительно конкурентов, и если надо, то в каких областях. Поскольку конкурентная среда подвержена постоянным изменениям, например, из-за ценовой или товарной политики конкурентов, необходимо следить за их поведением для принятия соответствующих мер по укреплению позиции фирмы на рынке.

Ист-анализ позволяет оценить состояние фирмы, ее позицию на рынке с точки зрения привлекательности и преимуществ, которыми она обладает на том или ином рынке. По этим двум критериям определяют позицию фирмы, характеризующую стратегию предприятия на рынке, а также распределяют ограниченные ресурсы между различными товарными рынками, на которых она представлена.

Анализ преимуществ слабых сторон - SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать и развивать.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем  характеристикам, показателям, которые  наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную  помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими  и потенциальными клиентами.

Основными критериями, которые  должны учитываться и по которым  может осуществляться оценка слабых и сильных сторон,:

‒ монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг;

‒ высокий уровень качества товара;

‒ возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;

‒ гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;

‒ скорость поставки товара, выполнения заказа;

‒ надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки;

‒ квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;

‒ возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами. являются. [2]

Классификация покупателей  по группам - важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться  методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например, таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный "портфель клиентов", который показывает, "здорова" ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы.

Оперативный контроллинг - сбыт начинают с анализа прибыли и  рентабельности. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показателей ROI (Return Of Investments — возврат (прибыль) на вложенный капитал).

Такой подход свойствен контроллинг - сбыту, в основе которого лежит  принцип опережающего воздействия, а не пассивного наблюдения и констатации  свершившихся потерь и рисков.

В процессе анализа определяется разница между намеченной выручкой от реализации и переменными издержками (валовая маржа), которая является базой для оценки точки (зоны) безубыточности и проведения АВС-анализа покупателей, участвующих в формировании валовой  маржи. Одновременно исследуется возможность  падения выручки и намечаются мероприятия по предоставлению повышенных (относительно среднего уровня) скидок покупателям. Анализ структуры рынка рассматривается как важный инструмент оперативного контроллинг-сбыта. Структура рынка определяется внешней средой, факторами, оказывающими на нее постоянное влияние, динамикой доли рынка, ценовой политикой партнеров и конкурентов и т. д. Поэтому решающую роль в объективности анализа структуры рынка играет качество информации о внешней среде. [20]

Отметим, что для контроля за производственной и сбытовой деятельностью  могут быть использованы различные  показатели. Итак, под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

При наличии жесткой конкуренции  главная задача системы управления сбытом – обеспечить завоевание и  сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства  над конкурентами. Сбыт продукции  должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители  должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. [21]

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

На 2010 год ОАО «АвтоВАЗ»  производит 70% российских легковых автомобилей  и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2010 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2011 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2010 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в  городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы  изготовления автомобиля – начиная  с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ»  входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием  автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало  ясно, что без применения новых  методов работы его не удастся  завершить в 2007 году. Разработка конструкций  была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные  сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом  центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему  управления проектом на основе единого  информационного пространства для  проектной команды. Эта система  выполняет следующие основные функции  по направлениям:

• получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;
• подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;
• оперативное и стратегическое планирование работ;
• контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;
• подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом  крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют  установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.