Управление качеством в логистике

- мероприятия  по обучению, которые распространяют  идеи управления качеством «сверху  вниз» и способствуют пониманию  готовности к сотрудничеству;

- развитие системы качества с помощью руководителей соответствующих подразделений и отделов и внешних консультантов;

- привлечение  сотрудников к разработке системы  через информационные мероприятия  и создание рабочих групп; 

- определение  стандартов и характеристик качества, их измерение, исследование причин и проведение системных улучшений.

После подтверждения  действенности Системы Управления Качеством проект сертифицировали  и направили в региональные подразделения. Теперь главной задачей стало  дальнейшее развитие системы управления и системы полного управления качеством.

 

3.3. Связи предприятия

На крупных  предприятиях существует четкое разделение труда по функциям. Следствием этого, как правило, является ненужная двойная  или просто лишняя работа, возникают  проблемы на местах стыковки. С внедрением системы управления качеством на предприятии Omnibus появилась возможность проанализировать весь процесс создания стоимости, включая отделы и подразделения, а также упростить внутренние отношения между клиентами и поставщиками.

Сквозные процессы регулируются методическими инструкциями и реализуются в отдельных  подразделениях в соответствии с  трудовыми обязанностями. Но некоторые  функции и зоны ответственности  были пересмотрены. Например, сотрудничество между службой движения и ремонта при передаче сломанного транспортного средства. Чтобы наладить контакт между водителями и ремонтными рабочими, ввели «Положение о приемке транспортного средства». В результате снизились затраты на поиск новых водителей.

Затем оптимизировали процесс планирования маршрутов. Для этого привлекли бюро планирования, сотрудники которого в течение нескольких недель находились на территории автопарка, чтобы создать более эффективный и экономически выгодный график движения.

 

3.4. Улучшение процессов системы управления качеством

Управление  процессами подразумевает не только четкое определение ответственности, измерение результатов процессов, но и их улучшение. Поэтому в системе  управления качеством под постоянным контролем находится соблюдение определенного стандарта и исследование показателей, требующих улучшения. Возьмем для примера процесс уборки. С помощью выборочных проверок выявили утвержденные характеристики. А появившиеся проблемы устраняли путем адаптации содержания процессов к циклам уборки.

Таблица 2.1 – Этапы проекта ISO 9000 в области автобусных пассажирских перевозок

1-й  этап Определение фактичекого  положения	Создание рабочей группы для начала работы над проектом и информация руководства; Мероприятия по обучению; Создание рабочих групп в соответствии с 20-ю элементами действующих данных на данный период норм DIN EN ISO 9001.1994 с учетом разделения на службу движения и транспортную технику; Документирование процессов при участии сотрудников; Указания по улучшению, полученные от сотрудников.
2-й  этап Анализ ошибок и ущерба	Анализ происхождения процессов в раскрытие потенциала улучшения; Сбор и оценка технических ошибок/разработка с помощью ЭВМ программ по сбору ошибок; Проверка точности движения на одном из автобусных маршрутов.
3-й  этап Плановая концепция, включая мероприятия по улучшению	Критическая оценка фактического положения и учет результатов, полученных на 2-м этапе; Оптимизированная организация прохождения процессов с ориентацией на клиента; Регулирование вопросов ответственности и компетенции в описании функций; Документация системы управления качеством.
4-й  этап Информационная  система обеспечения качеством	Концепция коммуникации с системой управления качеством; Обучение и информирование сотрудников; Проведение заседаний рабочих групп на каждом уровне (предприятие, автобусный парк, руководитель группы, ремонтные рабочие); Создание отчетной документации по качеству.
5-й  этап Внедрение	Проверка плановой концепции на предмет ее реализации в двух автобусных парках (полгода); Дальнейшее развитие, доведение до готовности и выпуск правил по методике управления качеством; Систематическое внедрение на основе плана управления качеством.
6-й  этап Внутренний  аудит и сертификация	Проверка действенности с помощью внутреннего аудита; Распознавание и устранение слабых мест; Сертификация 2 февраля 2004 года в соответствии с EN ISO 9001.1994

 

Такой внимательный подход к вопросу совершенствования  системы управления качеством обусловлен жесткими рыночными отношениями, при  которых компания, для удержания лидирующих позиций и привлечения новых потенциальных пассажиров, должна вести инновационную стратегию и всегда первой предлагать новшества в области пассажирских автобусных перевозок.

 

3.5. Работа с клиентами

1) Стратегия  ориентации на клиента

Ориентация на клиента для компании Omnibus – это не только громкие слова .Чтобы предприятие действительно было ориентировано на клиента, не-обходимо, во-первых, донести идею предоставления услуг до всех сотрудников и соответствующего поведения, ориентированного на клиента. Полезным оказалось не только обучение водителей в целевых группах, но и обсуждение с ними основных положений обеспечения качества. Во-вторых, позитивное отношение к клиентам само по себе мало чего стоит, если не будут созданы необходимые предпосылки вдоль всей процессной цепочки.

В цикл обеспечения  качества, содержащийся в DIN EN 138116, входит: знание ожиданий клиентов (исследование рынка), реализация их в соответствующих  производственных задачах (транспортная концепция, стандарты качества), а  также умение воплощать задачи на местах, контролировать их (служба движения, ремонт) и предоставлять клиенту хорошие услуги (реклама, продажи). Таким образом, ориентация на клиента не означает ничего иного, кроме как ориентации всей цепочки производственных процессов на потребности клиентов и регулирования мест стыковки с целью избежания «провалов». На предприятии Omnibus для этого наладили постоянный контакт с подразделением сбыта и маркетинга, которое отвечает за исследование рынка, планирование использования транспортных средств, сбыт и коммуникацию на рынке.

2)Оптимизация  маршрута 

Важно понимать, что ориентация на клиента вовсе  не противоречит ориентации на процессы. Они дополняют друг друга, и вот  еще одно подтверждение этому. В  рамках создания системы управления качеством на предприятии Omnibus в 2003 году автобусному парку было поручено исследовать автобусный маршрут, причем с привлечением клиентов и сотрудников парка. Создали проектную группу под названием «Автобусная линия 350». Целью проекта было повышение привлекательности маршрута и снижение издержек.

При анализе  автобусного маршрута проектная  группа, работу которой координировал  ответственный сотрудник по обеспечению  качества данного автопарка, использовала три источника данных:

- производственные показатели, данные и факты;

- результаты  опроса клиентов, включая пожелания; 

- данные опроса  сотрудников. 

Основой для  проведения анализа маршрута послужила  модель управления, содержащаяся в EN ISO 9000, а также цикл управления качеством DIN EN 13816 «Транспортные услуги на общественном транспорте». В состав участников проекта вошли сотрудники автобусного парка, координирующие подразделения предприятия Omnibus, а также представители головного предприятия.

Выбор пал на автобусный маршрут 350 потому, что сам маршрут (с его длиной, временем нахождения в пути, точками пересадки и желаниями клиентов) никак не пересекались с другими предприятиями, работающим в сфере общественного транспорта. К тому же этот маршрут обслуживался только этим автобусным парком. Таким образом, все производственные показатели можно было проанализировать и откорректировать в самом автопарке, а впоследствии там же провести мероприятия по улучшению ситуации.

Важные  данные получены  в ходе опроса пассажиров, который в мае 2003 года  провели специально  обученные сотрудники автопарка и головного предприятия. Пассажирам предлагалось высказаться о самом маршруте, чистоте транспортного средства, остановках, о культуре водителей автобусов, интервалах движения в разное время суток, о типе транспортного средства. В опросе приняли участие 298 пассажиров, 69% которых пользуются этим маршрутом для поездок на работу-учебу и обратно (в 1997 году было 54%), а 31% – для поездок за покупками и на отдых. Одновременно с пассажирами опросили и сотрудников, в том числе водителей. Результаты опросов почти совпали. Основные моменты опроса клиентов приведены на рисунке 2.2.

Итогом системного анализа всех данных и фактов стали  предложения по оптимизации исследуемого маршрута:

- удлинение  графика движения (утром на 20 минут раньше, вечером на 1 час позже);

- лучшее соединение  с городской железной дорогой; 

- лучшее соединение  с маршрутами 10/158;

- изменения  в уборке салонов и в интервалах  движения.

Пассажиров  проинформировали о предложенных изменениях с помощью рекламы в автобусах. К слову сказать, инициативная группа жильцов обратила внимание предприятий общественного транспорта на их ответственность перед жителями не только за точность и удобство движения, но и за шум, выхлопные газы.

 

3.6. Информационная система обеспечения качества

Итак, «система управления качеством стала необходимым  инструментом управления предприятиями  и гарантией успешного развития». Однако прежде чем провозгласить  значимость мероприятий по обеспечению  качества, необходимо оценить их экономический эффект. Поэтому параллельно с созданием системы управления качеством разрабатывалась и система отчетности, информационная система обеспечения качества. На основе имеющихся показателей, требований клиентов и положений стандарта DIN EN ISO 9000 разработаны показатели качества для контроля следующих процессов:

- предоставление  транспортных услуг (надежность  замены, коэффициент использования  водителей, надежность соединения (пересадки)

с другими видами транспорта, скорость движения, количество клиентов, точность);

- ремонт (надежность, технически обусловленные замены, коэффициент использования техники,  степень действенности сервисных  услуг на маршруте, чистота транспортного  средства).

Все показатели аккумулируются и оцениваются по определенным временным периодам. На предприятии Omnibus ежемесячно составляются отчеты по качеству, в которых наряду с цифровыми показателями даются графики, отражающие основные тенденции развития, типичные ошибки и их причины, приводятся мероприятия по их устранению и экономический эффект. Подобные отчеты позволяют постоянно держать в поле зрения проводимые мероприятия и вовремя вмешиваться в производственные процессы.

Для отчетов  разработаны специальные формы, в которых указываются: месяц, организационное  подразделение, обоснование расчета, график, основные ошибки и их причины, корректирующие мероприятия, включая ответственность, сроки, контроль сроков, степень реализации мероприятий, оценку действенности. Основой для отчета о качестве является рабочая инструкция, которая однозначно регулирует обработку этих данных. Для каждого показателя есть критерии влияния и оценки. Все показатели собираются и оцениваются на одинаковых бланках, что обеспечивает единый стандарт внутри предприятия. Отчеты о качестве ежемесячно вывешиваются в подразделениях. И каждый сотрудник может видеть уровень качества, отраженный на бумаге, и сравнить его с практикой.

Ответственные за управление качеством в каждом подразделении на предприятии ежеквартально  составляют отчеты, которые являются основой для принятия решений на уровне директора, начальников отделов.

Информационную  систему обеспечения качества, как  и экономическую отчетность предприятия, уже нельзя исключить из документооброта. В системе содержатся основные данные для отчетности о соблюдении параметров качества, заданных заказчиком. Благодаря системе руководство предприятия может своевременно распознать слабые места, провести анализ ошибок и ущерба, корректирующие и профилактические мероприятия.

Благодаря подобной системе все процессы управления качеством в компании сбалансированы и позволяют сразу выявить все сильные и слабые стороны организации.

Создание системы  управления качеством ознаменовалось успешной сертификацией. Но с завершением  этого процесса появилась другая задача – включение в интегрированную систему управления, модель которой была разработана совместно с консалтинговым предприятием, а в центре внимания поставлена стратегия и процессы предприятия в целом, системный подход к охране окружающей среды и охране труда. Исходя из этого, предприятие Omnibus наметило в течение следующих лет провести ряд мероприятий: