Сущность концепции «общей ответственности»

В 80-е годы происходит дальнейший поиск путей установления компромиссов между интересами всех подразделений и партнеров предприятия и расширение сферы компромиссов. Ставится общая цель достижения максимальной эффективности работы всего предприятия на основе межфункциональных компромиссов и совместных усилий всех подразделений по критерию минимизации общих издержек товародвижения и производства всего предприятия. Данный компромиссный подход получил свое логическое продолжение в концепции «общей ответственности». Новый подход отражал учет не только экономических, но и социальных, политических, экологических аспектов. Он отличался как более широкой сферой гармонизации экономических интересов, так и критерием - максимальным соотношением выгод и затрат.

Возникла   концепция  « общей  ответственности». Критерием эффективности достигнутого компромисса стала не максимальная прибыль, а оптимальное соотношение выгод и затрат. Под выгодами понимается решение не только экономических, но и социальных задач.

 

В качестве примера, иллюстрирующего необходимость применения компромиссов в отрасли книжного дела, приведем ситуацию, сложившуюся с предпродажной подготовкой книжных товаров. Предпродажная подготовка включает нанесение на книжные товары розничной цены, защитных элементов, штрих-кодов. В первую очередь она необходима для того, чтобы внедрить логистические принципы и современные технологии на этапе продажи книг в книжном магазине. В результате их внедрения в книжных магазинах существенно возрастает объем продаж, в розничных предприятиях ускоряется движение книг. Однако улучшается деятельность не только самих книжных магазинов, но и издательств, чья продукция продается быстрее и в большем объеме. В связи с этим книготорговцы полагают, что издатели должны активнее участвовать в предпродажной подготовке. Но издатели не торопятся брать на себя такого рода заботы, поскольку для них это означает дополнительные затраты. Достижение компромисса в данном вопросе особенно важно, потому что он, несомненно, способствовал бы более быстрому внедрению современных технологий не только на этапе розничной продажи, но и на других этапах движения книг в книжном деле.

Поиск компромисса является своего рода искусством. Конкурентоспособность фирмы в значительной мере достигается за счет ее умения лучше других находить компромисс между стремлением к извлечению максимальной прибыли, интересами покупателей и партнеров по бизнесу. Достаточно четко искусство компромиссов проявляется в ценовой политике фирмы.

Компромиссы с партнерами достигаются в ходе переговоров, результатом которых является заключение соглашений (договоров). Любое соглашение может быть заключено только при наличии явной выгоды для участвующих в нем сторон. В связи с этим повышается значение взаимного информирования партнеров по бизнесу. В последнее время все чаще между поставщиком и покупателем происходит обмен информацией, содержащей данные о составе затрат и других элементов, проясняющих, из чего складывается цена товара. Особенно важна такая информация при заключении долгосрочных соглашений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Правило 80-20

 

Проблемы логистики, ставшей практическим инструментом бизнеса, уже 30 лет в нарастающих масштабах привлекают внимание ученых, специалистов, руководителей фирм, концернов и корпораций развитых стран мира.

Логистика в своей основе не является феноменом, совершенно новым и неизвестным практике. Проблема рационального движения сырья, материалов и готовой продукции была и раньше предметом пристального внимания. Новизна же логистики заключается во-первых, в смене приоритетов в хозяйственной практике фирмы, где центральное место стало занимать управление процессами товародвижения. Во-вторых, в использовании системного подхода, позволяющем обеспечить координацию деятельности различных звеньев фирмы. И в третьих, в использовании теории компромиссов, что очень важно, поскольку подразделения фирмы это не столько "единство", сколько «борьба» противоположностей. Локальные цели отдельных подразделений часто вступают в противоречие друг с другом. Так, например, отдел снабжения для сокращения затрат на закупку сырья и материалов старается приобретать их крупными партиями, чтобы получать скидки за количество и экономию на транспортных расходах. Но достижение этой цели не согласуется с целями финансового отдела: уменьшением «связанного» в запасах капитала и увеличением оборачиваемости оборотных средств.

Координацию локальных целей функционирования отдельных подразделений с глобальной бизнес-целью организации и осуществляет логистика. Она поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между производством, финансами, маркетингом и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Одно из последних определений логистики звучит следующим образом: Логистика представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую и операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора.

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с принципом"одного зонтика") минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как "черный ящик", имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило «80 – 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Принцип Паррето: 80% результата дают 20% усилий (слова результат и усилия могут заменятся на например: успеха и времени, пути и затраченных сил, и тд и тп. ). Правило очень удачно помогает оценить проектную работу и распределение ресурсов.

Правило Парето (80/20) в логистике трактуется следующим образом:

- 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;

- 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени;

- 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов.

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С .

Начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод АВС очень быстро становится популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относится к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.

Метод XYZ позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации .

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ-анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления .

Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок и использовать технологию «just in time». А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

Определить финансовые показатели для предприятия логистической системы: точку безубыточности, вклад на покрытие постоянных издержек, прибыль, уровень оперативного рычага, запас финансовой прочности.

Выполнить вариантные расчеты для обоснования управленческих решений, сделать необходимые выводы.

Построить график сравнения точек безубыточности для двух вариантов

при разных уровнях постоянных затрат. Произвести оценку влияния перераспределения затрат на финансовые показатели.

Исходные данные для решения задачи приведены в таблице 2.

Таблица 2

Показатель	вариант
	2
Постоянные издержки,тыс. усл. ден. ед.	2120
Переменные издержки, тыс.усл. ед.	3772
Выполненный материалопоток, усл. ед.	12000
Цена условной единицы, усл. ден. ед./усл. ед.	550
Переменные издержки условной единицы усл. ден. ед./усл. ед.	380 (314)
Процент уменьшения переменных издержек для второго варианта, %	12

 

 

Методические указания

Менеджер по логистике, определяя выручку (доход) от реализации продукции и затраты, может найти оптимальный материалопоток, при котором предприятие в состоянии покрыть все затраты (постоянные и переменные) и получить параллельную прибыль, т.е. определить точку безубыточности Деятельности предприятия.

Точкой безубыточности Тбу называется минимальный объем деятельности, т.е. объем, ниже которого работа предприятия становится убыточной. Расчет точки безубыточности заключается в определении материалопотока, при котором прибыль предприятия равна нулю. Прибыль предприятия равна разности выручки (дохода) и общих издержек, т.е.

П = В – Собщ= 12000*550/1000 – 5892 = 708 тыс.усл. ден.ед

где П – прибыль предприятия,

В – выручка (доход) предприятия,

Собщ – общие суммарные издержки

Собщ = Спост + Спер = 2120+3772= 5892  тыс.усл. ден.ед

где Спост – постоянные издержки ,

Спер – переменные издержки

Тбу = Спост / (1- (Спер/М)) = 2120/(1- (3772/12000*550/1000))= 2563 тыс.усл. ден.ед

где М – материалопоток в стоимостном выражении, ден. ед.

M = Q · P, где Q – выполненный материалопоток предприятия, усл. ед.

P – цена условной единицы, ден. ед. / усл. ед.

В натуральном выражении материалопоток в точке безубыточности

Q min= Тбу/Р= 2563*1000/550 = 4660 усл.ед.

Полученное значение Qmin – это минимальное количество единиц продукции, которое нужно продать, чтобы покрыть затраты. Эту величину называют порогом рентабельности. Только продажа дополнительной единицы продукции сверх точки безубыточности будет приносить прибыль.

На полученную прибыль менеджер по логистике может воздействовать через механизм вклада на покрытие постоянных издержек. Этот показатель может быть двух видов:

1) вклад на покрытие  постоянных издержек 

В0кл= М – Спер = 12000*550/1000 - 3772 = 2828 тыс.усл. ден.ед. 

2) вклад на покрытие  для единицы продукции 

В1кл = Р – С1пер= 550-314 =236 усл. ден.ед

где С1пер, – переменные издержки условной единицы, ден. ед./ усл. ед.

Важную роль играет вклад на покрытие для единицы продукции. Он представляет чистые денежные поступления от продаж дополнительной единицы продукции. Часть этих поступлений идет на покрытие постоянных издержек.

Предприятие будет получать прибыль только после того, как покроет всю сумму постоянных расходов. Следовательно, при выработке и принятия решений, нацеленных на увеличение прибыли, необходимо стремится к максимальному увеличению вклада на покрытие постоянных издержек. Исходя из этого, для определения прибыли воспользуемся следующими формулами:

В0 вкл= Спост + П = 2120+708=2828 тыс.усл.ден.ед. ,

или Q · В1 кл = Спост + П

12000*236/1000 = 2120+708  тыс.усл.ден.ед., 

2828=2828 тыс.усл.ден.ед.,