Эффективность логистики снабжения

Содержание

 

 

 

Введение

 

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.

Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию "логистика снабжения". Многие авторы и по сей день используют вместо него термин "логистика закупок", что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие "логистика снабжения" гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.

В работе отдела снабжения  любой компании можно выделить следующие  аспекты: · планирование и организация логистического цикла закупок;

налаживание отношений  с поставщиками с целью повышения  надежности и эффективности процесса снабжения;

координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;

логистическое управление системой снабжения предприятия.

Логистика как концепция  управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики  в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными  областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений.

Совместив функции логистики  и снабжения, мы сможем существенно  повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем. Сравнение рисунков 1 и 2 позволяет понять, в чем заключается основное отличие во взаимодействии традиционной и логистической подсистемы снабжения с другими подразделениями.

Целью работы является изучение эффективности логистики снабжения.

Для достижения указанной  цели ставятся следующие задачи:

1. Изучить процесс снабжения;

2.  Рассмотреть особенности  выбора поставщика;

3.  Изучить задачи  и инструменты управления снабжением;

4.  Рассмотреть стратегическое  и оперативное управление логистикой.

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность управления снабжением в логистике

1.1. Процесс снабжения

В логистическом цикле  при определении потребности  снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения  невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет  возможной консолидации различных  партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера  потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

В обязанности логистики  снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное  ее представление. Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый  необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

разработки и утверждения  стандартов, облегчающих сравнение  товаров и услуг между собой;

документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

обеспечения возможности  оценки качества продукта на различных  стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;

существующие для данного  вида товаров (услуг) стандарты;

дополнительные требования. [1, c.101]

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

Но это "обычно", а, например, на пивоваренном заводе "Золотая  бочка" (г. Калуга) остановились на использовании системы управления предприятием SAP/R3, оставив без внимания разработку унифицированной номенклатуры товаров и жестких требований к заполнению спецификации. В результате при оформлении заявки на доставку запчастей к оборудованию часто указывается не тот артикул или даже наименование. Это приводит к закупке уже имеющихся на складе материалов, а значит, к непроизводительным затратам и возникновению неликвидов.

Не менее ярким примером может послужить практика компании "ЮКОС". Здесь при создании единой базы товаров обнаружилось значительное количество потребностей, представленных несколькими обособленными позициями, а максимальное число позиций по одной и той же потребности составило 69. Само собой, избежать непроизводительных затрат при такой пересортице не удастся. Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. [3, c.154]

1.2. Выбор поставщика

Подготовка  и размещение заказов на закупку

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг  может осуществляться на основании  разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Анализ заказов

На этой стадии отдел  снабжения следит за выполнением  ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;

при принятии решений  о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;

при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.

Реализация указанных  принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией  на каждом иерархическом уровне.

Контроль выполнения заказов

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации  логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга  с последующим интенсивным обменом  информацией;

введение единой системы  скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных  схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно  усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия. [5, c.123]

 

1.3. Развитие деятельности в области снабжения

В снабженческой  деятельности промышленных фирм просматривается  три ступени развития. Границы  ответственности за выполнение функции  снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление  снабжением на первой ступени выполняет  миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия  управления снабжением фирм второй ступени  состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции. Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой системы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности.