Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Июля 2014 в 16:18, доклад
Единство этнических ценностей, как и любое другое ценностное единство, оказывает положительное воздействие на организационную культуру предприятия. На единстве и близости ценностей основана идентичность личности, личностные коммуникации. Как отмечали классики менеджмента Т. Питерс, Р. Уотермен, С. Долан, С. Гарсия, наличие общих ценностей помогает работникам понимать друг друга, сотрудничать, оказывать поддержку, а различие ценностей превращает работников в соперников и противников.
Именно поэтому в настоящее время важно учитывать специфику и особенности культур стран при выборе методов и стилей управления.
Формирование «национальных» организационных культур на предприятии может давать большие преимущества в виде единства команды, высокого уровня взаимоподдержки, защищенности, снижения конфликтности, устойчивости даже в условиях кризисов и низких доходов.
Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.
Главным качеством китайского менеджера является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.
Другой гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.
Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.
Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем более забастовка, практически исключены.
Естественно, авторитарный стиль руководства китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.
Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплоченности ее служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жестком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.
Юлия Савченко
Обновлено 12.12.2013 20:38
Статья об отношениях американцев и китайцев