Антикризисный PR

значение кризиса как для СМИ, так и для служащих компании, поэтому

незначительные кризисы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не

ее руководителей. 

• Постоянно поддерживать связи со СМИ. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те средства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести информацию до целевых аудиторий. Журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании.

• Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, представителей общественных организаций, ученых, чиновников). 
• Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Необходимо мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей.

Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании,

станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне

важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать

сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько удастся

мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. Персонал

несет из компании во внешний мир свое восприятие кризиса, транслируя его

своим близким и друзьям. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы информация

для сотрудников, общие оценки ситуации, совпадали с тем, что говорится

вовне, за исключением некоторых дополнительных деталей. Сотрудники

никогда не должны узнавать о том, что произошло с их компанией, из

прессы или от третьих лиц. Именно персонал станет ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него.

• Смотреть на кризис широко (руководство часто делает вид, что не замечает начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания).

•  Осуществлять постоянный мониторинг и оценку динамики кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).  
• Заранее думать о позиционировании компании после кризиса.8

Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса? Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, жареные факты, неоднозначные оценки, слухи, сплетни – это часть их работы. Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый добудет эксклюзивный материал. В связи с этим, зачастую, через СМИ может транслироваться недостоверная информация. Природа СМИ такова, что информация через них транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснения и предоставление достоверной информации – поэтому именно представители СМИ начинают первыми «осаждать» руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в различные организации.

 Но кроме СМИ есть другие ключевые аудитории, которые также нуждаются в активной работе с ними – например, инвесторы или собственные сотрудники. В зависимости от сути кризиса, к таким ключевым аудиториям также могут принадлежать – местные жители, государственные органы, общественные организации, поставщики, дилеры и т.д. 
Часто, во время серьезных кризисов, возникает «вечная» дискуссия между PR-специалистом и юристом на тему «Гласность или закрытость»? Позиция юристов хорошо известна: «Все что Вы скажете, может быть использовано против Вас». PR-специалисты же, напротив, настаивают на открытости организации (в разумных рамках, конечно). Эта позиция основана на простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение никогда не будет положительным, если компания закрыта.  
Общественное мнение важно для организации как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Пост-кризисное реагирование выражается в PR-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в Антикризисной программе. 

Таким образом, хорошо разработанная антикризисная программа может стать вашим козырем во время внезапного кризиса. Отсутствие пиар стратегии на современных российских предприятиях является иногда катастрофой большей, чем любая авария или сбой в работе подразделений. Заранее проработанный план сыграет на руку руководству компании, так как очень часто в условиях жесткого дефицита времени практически невозможно принять адекватное решение. В доказательство этому небольшая «быль» из области истории. В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул. 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Примеры успешных антикризисных кампаний

 

2.1  Обзор кризиса Pepsi Cola. Динамика развития кризиса.

Шприцевая паника вокруг компании Pepsi Cola

10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое железных банок с Diet Pepsi в прозрачные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с Pepsi шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем пристальным вниманием общества и регулирующих органов, которое появилось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с Diet Pepsi могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю празднования Дня Независимости Америки. Поскольку с точки зрения технологии производства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения СМИ, не привыкшие к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали рассказывать о претензиях «жертв» и ожидая разъяснений от компании Pepsi Cola.  

Существующие в компании Pepsi Cola указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась и менялась структура компании, увеличивались масштабы ее бизнеса, видоизменялся и план кризисных мероприятий. Содержание этих мероприятий эволюционировало от организации примитивной процедуры замены товаров до сложнейшей системы формирования связей с окружающей средой. В дальнейшем, опираясь на данные об эффективности антикризисных подходов других компаний мирового класса, Pepsi Cola продолжала обновлять свои директивы по работе в кризисных ситуациях.  

В процессе непрерывного улучшения, используя результаты, полученные как при фактическом, так и при опытном испытании этих директив, было установлено, что ключевым элементом в преодолении кризисных ситуаций является эффективная организация связей с общественностью. Антикризисный план, примененный в случае «шприцевой мистификации» 1993 г., до этого успешно использовался при разрешении подобных ситуаций как местного, так и регионального масштаба (аварии на заводах, обнаружение бракованной упаковки или загрязненных продуктов). 

Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная команда компании Pepsi Cola оперативно спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции этой компании.  

Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась в общей сложности неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда Pepsi работала над убеждением потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует всем стандартам. Вся огромная работа антикризисной команды была сделана с весьма понятной целью - сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

Антикризисной командой преследовались следующие цели:

1) довести  до сознания людей, что продукция  компании, а следовательно, и ее  потребители находятся в полной  безопасности;

2) попадание  шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным  при логическом рассмотрении  вопроса;

3) замена  продукции не решит этой проблемы.

Компания Pepsi Cola при разработке данной антикризисной компании использовала следующую стратегию:   

-   Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.

-   Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

-   Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.

Все эти меры были рассчитаны на целевую аудиторию потребителей, СМИ, чиновников из регулирующих органов, компании, занятые разливом продукции, владельцы акций компании, ее работники и заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл. 

Следующим этапом была непосредственно реализация программы.

Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.

 На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в железных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий.   

Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, видеообращения, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.  

Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные новости, которые способны достичь внимания самой широкой аудитории в кратчайшие сроки.     Антикризисная команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантом по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеоматериал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы послания компании Pepsi Cola. В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.   

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

 FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.   

Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет — на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов. 

Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справилась с этой ситуацией.