Стратегия инновационной деятельности

Предмет исследования. На основе и в развитие исследований российских и зарубежных ученых-экономистов, а также практического опыта научных и производственных организаций по управлению затратами в диссертационном исследовании предпринята попытка по формированию учетно-аналитической системы управления затратами в инновационной деятельности. Предметом исследования явились проблемы теории, методологии и практики организации учета и экономического анализа затрат и результатов по созданию и освоению инновационной продукции на основе международных принципов учета и современных рыночных методов: маркетинга, управленческого учета, контроллинга, функционально-стоимостного анализа, концепции жизненного цикла.

4.Сущность и особенности управления затратами в инновационном процессе

Бизнес организации начинается с определения стратегических целей, ее генеральных целевых установок. Они необходимы в качестве критериев предпочтительности направлений развития, выбора правильных вариантов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности и выживанию организации в рыночных условиях.

Цели организации подразделяются на внешние и внутренние. Главной внешней целью является удовлетворение потребностей рынка, конкретных потребителей. Потребности, как известно, с развитием общества, ускорением социально-экономического и научно-технического развития меняются. Поэтому удовлетворение постоянно меняющихся потребностей будет являться основной целью развития организации. Если перевести это на конкретный язык, то это означает создание предметов и услуг, удовлетворяющих требования потребителей в достаточном количестве и надлежащего качества.

Основными внутренними целями для предприятий и организаций, функционирующих в социально-рыночной экономике, будут стоимостные цели, выраженные финансовыми результатами в форме прибыли, ликвидности, а также создания социальных условий для полноценного развития работников. Достижение внутренних целей во многом зависит от реализации внешних целей. Достижение перечисленных локальных целей не должно идти в ущерб обществу. Поэтому в последнее время появляется необходимость включить в сферу деятельности предприятий дополнительные ограничения и условия: защита и улучшение окружающей среды, разработка и использование новых прогрессивных технологий, поддержка и развитие принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного строя. Постановка этих целей позволяет руководству добиваться баланса интересов всех участников организации -акционеров, потребителей, сотрудников и общества в целом .

Социально-рыночное хозяйство              

Инновационные технологии

Сохранение и развитие организации

Материальные

Общественность

Свободное демократическое общество

Защита окружающей среды

        Перечисленные цели призваны гарантировать сохранение размера капитала и устойчивый его рост, создать условия для достижения наилучшего результата, обеспечения минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала, минимальных дивидендов для акционеров. Полученная сверх этого прибыль может быть направлена на выплату дополнительных дивидендов акционерам и реинвестирована в развитие предприятия.

Постановка основных целей организации и их достижение в процессе его развития определяет концептуальный подход к эффективности стратегии, согласно которому выделяется три вида эффекта: социально-экономический, научно-технический и экономический. Эти виды эффектов находятся в определенном единстве и взаимно влияют друг на друга.

Проблема формулирования стратегических целей становится особенно актуальной, когда изменения во внешней и внутренней среде не способствуют достижению уже поставленных целей или когда существующая система целей не гарантирует эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. Значительная роль в реализации целевой концепции предприятия принадлежит методам аналитического исследования, осуществляемым в рамках стратегического управления.

       Анализ внешней и внутренней среды, основанный на данных, полученных с помощью управленческого, финансового учета и отчетности, способствует обеспечению прогнозной и фактической информацией стратегическое, тактическое, оперативное, технологическое, инновационное управление и позволяет решать проблемы, связанные как с внутренним, так и внешним управлением. Анализ стратегии организации состоит в определении наиболее оптимальных направлений её развития, с позиции достижения как внешних, так и внутренних финансовых и других установленных целей, а также в обеспечении обратной связи в процессе контроля за осуществлением выбранной стратегии. Поставленную задачу следует решать на основе формирования прогнозной информации для планирования будущей деятельности, определения слабых и сильных сторон предприятия, выявления влияния внешних факторов экономической среды на результаты деятельности - рынков, конкурентов, инноваций.

В теории и практике разработаны и применяются различные виды анализа и их комбинации. По времени проведения можно выделить итоговый анализ, проводимый на основе прошлой информации, а также перспективный анализ, основанный на будущей информации. Причем объектами анализа могут быть как отдельные продукты и процессы, так и целые предприятия и отрасли. Особенно полезными видами анализа для выработки стратегии развития и повышении конкурентоспособности организации в современных условиях являются следующие: функционально-стоимостный анализ; бенчмаркинг (сравнительная оценка и использование передовых достижений и опыта конкурентов); анализ цепочки создания стоимости; анализ полей бизнеса; сравнительный анализ деятельности предприятий; сравнительный отраслевой анализ.

В развитии организации и повышении эффективности производства следует отдать предпочтение управлению предпроизводственным процессом, предопределяющим будущий экономический уровень и результаты последующей деятельности. Речь идет о продуктовом и технико-организационном потенциале предприятия, в развитии которого находится не менее 75% резервов эффективности производства. Продуктовая программа и производственный потенциал - основные компоненты экономического развития организации, образующие ядро стратегии. С помощью разработки и анализа продуктовых программ и соответствующего потенциала определяются отдельные направления развития фирмы для достижения необходимой конкурентоспособности и прибыли. Количественные и качественные методы анализа и прогнозирования способствуют разработке таких комбинаций выпускаемой продукции, при которых максимизируются основные монетарные и целевые показатели, определяющие желаемую конкурентоспособность.

На основе анализа и прогнозирования развития рынка, а также соответствующих кривых жизненного цикла отдельных видов выпускаемых изделий, оцениваются компоненты успеха планируемых продуктов. В разрезе сфер деятельности организации разрабатываются мероприятия и рассчитываются ресурсы, требуемые для их создания, производства и внедрения на рынок, подготавливаются предварительные калькуляции себестоимости новых продуктов.

Для обоснования фирменной стратегии с точки зрения будущих издержек и прибыли, обеспечения релевантной информацией операционной сферы деятельности организации, все большее значение приобретает метод стратегического управления издержками. Стратегическое управление издержками включает подготовку и анализ информации, необходимой для калькуляции издержек с позиции хозяйственной стратегии предприятия, особенно в отношении уровней будущих издержек, цен, объемов производства, рыночной доли, поступления наличности и тенденций их изменения. Издержки и качество становятся важными стратегическими целями организации. В отличие от общепринятых подходов, калькуляция издержек для стратегического управления составляется на стадии создания продукта и ориентирует информационные потоки в направлении долгосрочной перспективы с учетом внутренних и внешних аспектов деятельности предприятия. В связи с этим на передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический учет и анализ издержек.

Для перспективных продуктов и производств немаловажное значение имеет анализ соотношения их полезности и целевых издержек. При этом необходимо оценить качество продуктов, стоимость их функциональных свойств. Эти оценки позволяют получить экстремальные и средние характеристики продукта по стадиям его жизненного цикла. Для реализации этой задачи следует шире использовать функционально-стоимостный анализ как высокоэффективный метод управления инновационными и производственными процессами, направленный на оптимизацию издержек и потребительной стоимости. Анализ затрат и функциональности производимой продукции ведет к определению мест, где скрыты резервы повышения эффективности отдельных изделий, и к определению объектов инновационной активности. Проведение такого анализа включает: определение ведущих позиций программы; анализ производственных, а при необходимости и эксплуатационных затрат; анализ функциональности продукции; определение объекта инновационной деятельности.

Объектом анализа является программа производственного подразделения, ее отдельные статьи. С помощью метода «ABC» и диаграммы «Р - Q» определяется ведущая позиция производственной программы, которая становится предметом анализа. Критерием разделения изделий на группы может стать объем продукции в стоимостном или натуральном выражении либо показатели затратоемкости изделий (материалоемкость, трудоемкость, себестоимость).

Анализ затрат способствует поиску областей и направлений приложения усилий в инновационной деятельности, помогает производителю принимать решения о конкретных направлениях рационализации той части затрат, которая в наибольшей мере влияет на эффект производимой продукции и приводит к нерентабельному или малорентабельному выпуску изделий.

Результаты анализа затрат еще недостаточны с точки зрения эффективности производимых изделий, так как характеризуют только одну сторону эффективности. Поэтому этот анализ следует дополнить исследованиями продукции с функциональной точки зрения.

Анализ функциональности позволяет дать оценку изделий по уровню их удовлетворения общественных потребностей в данном виде продукции. Цель анализа - определение реальной функциональности изделий, причин ее низкого уровня по сравнению с общественным оптимумом, определение мест, областей и направлений инновационной активности. Общественный оптимум должен соответствовать мировому уровню, величина которого может быть измерена в баллах.

Вывод

                В результате экономического развития стран на смену управления функционированием приходит управление развитием. Источником же развития, как известно, являются противоречия, которые рано или поздно приведут к системному кризису, трансформации ее в новое качество. Но система всегда стремится к стабильности, поэтому необходим определенный раздражающий фактор. Таким фактором служат инновации. Причем очень важно, чтобы изменения, вызываемые инновациями, воспринимались не как разрушение, а как новый шанс на успех. Для этого необходимо научиться эффективно управлять инновациями и инновационным процессом. В результате начинает активно развиваться особое направление в менеджменте предприятий - инновационный менеджмент.

В последнее время усиление внимания российских экономистов к проблемам инновационного менеджмента объясняется не только мировыми экономическими тенденциями (усложнение структуры экономики, ускорение темпов НТП, вызывающее противоречие между уменьшением срока рыночной жизни продукта и увеличением продолжительности его потенциальных возможностей и т.д.), но и сугубо российскими экономическими проблемами. В условиях общего кризиса, переживаемого сейчас нашей страной, инновационные инвестиции в наибольшей мере ставятся под удар. Хотя инвестиционный кризис пока менее заметен, нежели, например, кризис потребительской сферы, но по своим последствиям он далеко превосходит все остальные составляющие упомянутого общего экономического кризиса. Поэтому реализация инноваций в условиях дефицита финансовых ресурсов требует высочайшего профессионализма.

В   настоящее   время   имеют   место   следующие   проблемы управления инновациями:

сокращение затрат на инновации;

нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;

резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов, школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;

отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;

чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);

ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной-двух

фирмах);

чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций; отсутствие заинтересованности в инновациях;

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-

15 лет;

развал отраслевой и академической науки;

отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого

сектора.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать профессионалом, знать: производственную область   инновации;   состояние   рынка   новшества,   инноваций   инвестиций;