Методики оценки эффективности инвестиционного проекта

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко  – так ответили 65% опрошенных работников хлебозавода. Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза – с 15 до 35%.

Большинство сотрудников  в организации удовлетворены  существующим стилем управления. Однако 30–42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается  четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника –  ревизионная комиссия.

По результатам опроса, в 2007 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как  исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм. По мнению опрошенных сотрудников, идеальный  подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2008 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность

Социальный микроклимат в коллективе хлебозавода.

Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что  подтверждает наличие в организации  иерархического типа культуры в сочетании  с рыночной. В данной организации  не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55–58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Зафиксирована также  зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом может вызвать дополнительные затруднения.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения  с коллегами вне работы. С новым  сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить  отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

В 2007 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2008 г. количество таких работников уменьшилось  на 10%. Результаты исследования свидетельствуют  о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

В 2008 г. для работников стали значимыми мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для иерархической культуры. Кроме того, для сотрудников привлекательны - самореализация и самоутверждение. Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2007 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2008 г. для муниципальных служащих большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20–41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2008 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой  оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации. Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. В целях усиления влияния организационных культур предприятия на социальное развитие района и города в целом представляется необходимым осуществить модернизацию в области нормативно-правового обеспечения, организационное совершенствование, научно-информационное, учебно-методическое обеспечение. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях. В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры предприятия ОАО «Первый хлебозавод», ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

Разработка управленческих решений

Для предприятий численность персонала  которых менее 100 человек могут  использоваться следующие технологии ПРУР(принятия управленческих решений): Инициативно целевая, Регламентная и программно-целевая, приоритеты по выбору той или иной технологии располагаются именно в этой последовательности.

Компания «Первый хлебозавод»  работает на рынке оптово-розничной  торговли и поставляет продукцию, которая потом распространяет в Калининграде и области.

Предположим, что компания собирается завести новый продукт. Мы должны разработать технологию, в условиях которой мы должны принять решение о том, как организовать поставку продукта и его реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии ПРУР.

Прежде всего рассмотрим процесс  разработки с помощью инициативно  целевой технологии ПРУР. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

- управленческое решение разрабатывается  для персонала компании численностью  не более 10 человек, чтоб возможные  неудачи не приносили больших убытков компании;

- время выполнения задания не  должно превышать одного месяца  со дня его выдачи, также во  избежание убытков;

- наличие высокого уровня профессионализма  персонала или большого доверия  к нему со стороны руководителя;

- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

- наличие устойчивых неформальных  отношений в коллективе, для ускорения  получения помощи в процессе  выполнения задания.

И так, руководство компании приняло решение создать новый продукт.

Задачи:

- выведение нового бренда на уже существующий рынок;

- обеспечить представление этого  продукта в сетевых магазинах;

- создание положительного мнения  о новом продукте.

Используя инициативно – целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно  начать работать с крупной сетью  магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует  его. Предположим, что у нас есть два способа:

1. Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично. И входе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

2. Имея контакты с дружественными  – партнерскими компаниями, у  которых уже есть действующие  контракты с сетями предложить новое продукт им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена по которой мы отдаем продукт не на прямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие продукта в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.

Мы выбрали первый вариант и  готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для  этого мы составляем предварительное  коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его  свойств и уникальных особенностей, возможно готовим образцы.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчендайзинга мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок.

Таким образом, используя инициативно – целевую технологию руководство данной компании («Первый хлебозавод») отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого  решения в данной компании является менеджер, он определяет:

- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

- ресурсы, по средствам которых будет реализован проект;

- и наконец, результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Как мы знаем на предприятиях малого бизнеса, численность работников в  которых менее 100 человек могу применяться  еще программно-целевая и регламентная технологии, но они используются в  значительно меньшей мере, чем инициативно-целевая. Причины менее частого использования этих двух технологий следующие.

Для применения программно-целевой  технологии в компании «Первый хлебозавод»  необходимо выполнить такие условия:

- численность персонала от 1000 человек и более (напомним, что штат компании ОАО «Первый хлебозавод» около 600 человек);

- время ожидания по выполнению  задания около года (для небольшого  предприятия это слишком большой  срок):

- главное четкое разделение  управленческого и производственного персонала, а в данной компании менеджер участвует, как в процессе управления, так решает производственный задачи. Такая технология на данный момент не подходит для ОАО «Первый хлебозавод».

Теперь, что касается регламентной технологии ПРУР. Для ее реализации необходимо выполнить следующие условия:

- численность персонала не менее  10 тысяч человек;

- время на выполнения задач  не определено так, как при  использовании этой технологии  важней сам процесс достижения  цели (предприятия малого бизнеса  такого промежутка времени себе позволить не могут так, как в условиях современного рынка им приходится в большей степени решать оперативные задачи);

- так же при использовании  такой технологии важен такой  момент, при выполнении задачи  всегда можно рассчитывать на  дополнительные ресурсы, как то: финансовые, технологические, интеллектуальные, сырьевые и др. (зачастую предприятия органичны в ресурсах необходимых для реализации необходимых задач);

- инновационная деятельность должна  носить длительный характер и  является достаточно затратной (многие предприятия не имеют возможность реализации своих инновационных проектов).

Таким образом, вы видим, что в компании ОАО «Первый хлебозавод» при  наличии сегодняшних мощностей  и средств, компания верно выбрала  технологию ПРУР. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.

 

2.2 Анализ технико-экономических  показателей ОАО «Первый хлебозавод».

 

ОАО «Первый хлебозавод» нуждается  в усовершенствовании материально-технической  базы для понижения себестоимости  продукции, увеличения ассортимента и  повышения конкурентоспособности.

финансово-экономическое  положение ОАО «Первый хлебозавод» за последние 3 года значительно ухудшилось.

Прибыль от реализации неуклонно уменьшается и в 2008 году составила всего лишь 20% от прибыли  базового периода. Уменьшение прибыли  сказалась на уменьшении такого показателя как рентабельность продаж, который  в 2007 году составлял 4,15%, а в 2008 году уже 0,79%.