Контрольная работа по « Инновационный менеджмент»

Дерево решений при  собеседовании с кандидатом на должность  в сфере управления

 

 

 

                                                                              нет                         Нет                      

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          Нет

 

 

 

 

 

                                                                                                          

                                                                                                             Нет

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        Нет

                               

   Да – решение  принимается положительно.

 

 

Дерево решений при  оценке сотрудника на должность в  сфере управления

Использование данного дерева решений избавляет от излишнего  субъективизма при принятии решений. Разработано  дерево решений для  оценки сотрудников в сфере производства (в нашем случае это касается монтажников, слесарей, сварщиков, выполняющих основной вид работ). В этом дереве решений, акцент сделан не на внешний вид, а  на профессионализм работника.

 

Дерево решений при  собеседовании с кандидатом на должность  в сфере производства

 

 

 

 

                                                                              нет                         Нет                      

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          Нет

 

 

 

 

 

                                                                                                          

                                                                                                             Нет

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        Нет

 

 

                                   Да – решение принимается положительно

Дерево решений при  собеседовании с кандидатом на должность  в сфере производства

Наличие смежных профессий  в данном случае будет являться положительным  фактором при принятии решения. Оценке работников сферы обслуживания вообще не уделялось внимание. Хотя к сфере  обслуживания на данном предприятии  относятся: диспетчеры; охранники; распределители работ, табельщики, кладовщики и прочий персонал, чья ответственность тоже важна для функционирования нормальной работы предприятия. Зачастую доля всех краж и мохинаций на предприятии происходит с участием сферы обслуги для этого разработано дерево решений и для этой группы потенциальных работников. В данном случае упор делается на личностные и психологические качества человека. В нашем случае дерево решений начнется с пунктуальности потенциального работника.

 

Дерево решений при  собеседовании с кандидатом на должность  в сфере обслуживания

 

 

 

 

                                                                              нет                         Нет                      

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          Нет

 

                                                                                                      

 

 

 

 

 

                                                                                                        Нет

 

 

 

Да – решение принимается  положительно.

 

 

Дерево решений при  собеседовании с кандидатом на должность  в сфере обслуживания

 

Данные схемы введены  как алгоритм, но не как точная инструкция поскольку для каждой специальности факторы при принятии решений будут разные.

5.   Осуществлены профессионально-образовательные нововведения, т.е. нововведения в профессиональной подготовке кадров -  разработка новых стандартов обучения  новых специалистов и моделей специалистов.
6. Осуществлено перераспределение обязанностей и возложены обязанности по оценке показателей труда на начальников отделов и подразделений.

 

 Задание 7.  Заполнить  таблицу. Описание жизненного  цикла инновационного проекта

Этап  ЖЦИ	Описание
1. Рождение идеи.	Мы тогда занимались автоматизацией предприятий. Первым продуктом был  виртуальный офис. Это когда на сайте можно пройтись туда-сюда по ресторану или офису и выбрать  столик для заказа или, скажем, покрутить  мышкой и лучше разглядеть интересный товар. Мы хотели добавить возможность  живого общения, чтобы, разгуливая по виртуальному офису, можно было подойти к консультанту и что-то у него узнать. Мы обсуждали  идею с автосалонами, магазинами компьютерной техники и другими предприятиями. Все было здорово, всем нравилось, но это были долгосрочные, уникальные и дорогие проекты. Поэтому родилась идея взять выжимку на основе общения и сильно удешевить проекты, сделав наше решение типовым. Можно сказать, что мы развивались от сложного к простому.
2. Оценка идеи.	Сразу был сделан прототип, буквально  за две недели. Он был простенький, нефункциональный, только показывал, как  должна работать система. Этот прототип был сделан, чтобы поговорить с  потенциальными инвесторами на тему вложений. Но никто не согласился. Люди говорили, что ничего не получится, «на этот сервис будет всего десять клиентов» Когда продукт был  готов и появились первые клиенты, мы обратились в венчурный фонд ABRT. Там нам посоветовали развиваться  без венчурных инвестиций и подать заявку в Фонд Бортника. Мы так и  сделали. И выиграли грант. Там же я познакомился с Алексеем. У него был похожий проект. Мы решили объединиться. Алексей Кузнецов (директор по развитию Marva): У меня тогда была какая-то корневая деятельность, но я был открыт для новых проектов. Со мной связалась пара ребят, мы посмотрели, что сейчас можно сделать, и сгенерировали идею. Это время совпало с распределением грантов Фонда Бортника. Мы подали заявку, и там познакомились с Павлом. Павел: Фонд Бортника стал опорной точкой: точкой, в которой  ты перестаешь думать о том, получится  у тебя или нет, и принимаешь решение  действовать и идти до конца. Думаю, это крайне важный момент для любого начинания.
3. Анализ деловой (технической)  выполняемости.	Мы сделали  сайт, нашли бухгалтера, стали привлекать клиентов прямыми звонками для начала. Потом произошли изменения в  команде. Был период, когда мы с  Лешей работали только вдвоем: и  за разработчиков, и за службу поддержки, и за маркетинг, и за продажи. Причем из клиентов мало кто об этом догадывался. Мы фактически вдвоем развили наш  сервис до 300 с лишним зарегистрированных компаний, то есть сделали какой-то бизнес.
4. Этап технических НИОКР.	В 2006 году мы объездили все российские венчурные  фонды. Было тяжело в плане отношения  и взаимопонимания. Там не хватало  людей с опытом создания своего успешного  интернет-бизнеса с нуля. Это были в основном финансисты, которые не понимали, как работать с бизнесом на такой стадии, и пытались применить кредитный подход. Не знаю, может, сегодня что-то изменилось.  В результате мы  нашли частного инвестора, бизнес-ангела.
5. Этап НИОКР продукта (рынка).	Был создан сайт который привлекал клиентов прямыми звонками. Таким образом, сервис был развит до 300 с лишним зарегистрированных компаний.
6. Предварительное производство.	В 2006 году разработчики объездили все российские венчурные  фонды. Было тяжело в плане отношения  и взаимопонимания. Там не хватало  людей с опытом создания своего успешного  интернет-бизнеса с нуля. Это были в основном финансисты, которые не понимали, как работать с бизнесом на такой стадии, и пытались применить кредитный подход.
7. Проверка на рынке.	Когда проект получает инвестиции, возникает риск расслабиться. Неграмотно составить  бюджеты, нанять неподходящих людей  на работу и даже загубить проект. Разработчиков  спасло то, что они изначально ориентировались  на зарабатывание денег, пусть и  небольших, а не на инвестиции, искусственную  капитализацию или продажу бизнеса.
8. Коммерческое производство.	После получения  инвестиций пришло время активного  развития. Открыто незавиимое торговое представительство. Отдельная компания специализующаяся на прямых продажах.
9. Введение нововведения	Когда стало  понятно, что можно не экономить  каждую копейку, а делать вещи правильно, началась структуризация и расширение штата. Порядок есть когда каждый занимается своим делом. Тогда мы работали за 20 человек и поставили задачу распределить свою работу на наемных сотрудников. Пусть качество работы местами будет пониже, пусть это будет дороже, но это совершенно другой этап. Любое высвобожденное время  позволяет заняться теми вещами, до которых руки просто не доходят.
10. Рыночная разработка.	Использовался сильный пиар. Писались аналитичские заметки.
11. Быстрый рост.	Компания  «Онлайн-Консультант» была создана  в 2008 году. В этом же году ее проект Marva стал победителем Кубка Техноваций.
12. Конкурентная турбулентность.	Когда продукт  был готов и появились первые клиенты, мы обратились в венчурный  фонд ABRT. Там нам посоветовали развиваться  без венчурных инвестиций и подать заявку в Фонд Бортника. Мы так и  сделали. И выиграли грант. Там же я познакомился с Алексеем. У него был похожий проект. Мы решили объединиться.
13. Зрелость.	Сегодня системой Marva пользуются более 700 клиентов, среди которых BBK, «Ренессанс Страхование», РОСНО, «Евроокна» и др. Ежедневно регистрируется несколько десятков новых пользователей.
14. Спад.	«Компания похожа на воздушный шарик. Она начинает расти, развиваться, надуваться, но если в определенный момент не поставить  распорки, то она схлопнется, сдуется».
15. Прекращение производства.	Сейчас компания на стадии рефакторинга продукта. В любом айтишном проекте наступает такая ситуация, когда понимаешь, что то, что сам писал, недостаточно технологично, и стоило бы сделать все по уму.
16. Нормы «смертности» идей.	Возникают соблазны. Предлагают разные темы, которые кажутся  интереснее того чем, ты сейчас занимаешься

 

 

Задание 8. Привести пример методики оценки инновационного потенциала персонала организации. Указать  источник информации. На основании  изложенной методики оценить инновационный  потенциал персонала своего предприятия.

Инновационный потенциал кадров организации  представляет собой  способность  кадров к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих  и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных  задач, новых методов решения  традиционных задач, использованию  знаний для предвидения, практической материализации новшеств.

          Интегральная  оценка инновационного потенциала  кадров организации определяется:

1.     отношением персонала  к предстоящим и происходящим  изменениям;

2.     отношением руководителей  к инновациям и их способностями  к работе в изменившихся условиях;

3.     состоянием процессов  демократизации управления и  информационного обеспечения инновации;

4.     уровнем профессиональной  и экономической подготовки персонала;

5.     состоянием социально-психологического  климата трудового коллектива;

6.     степенью удовлетворенности  новыми условиями, содержанием  и оплатой труда.

Инновационный кадровый менеджмент Кошарная Г.Б.

 

ОАО «ОмскВодоканал»

Основные принципы предприятия	Оценка
	1	2	3	4	5
1.1. Готовность воспринимать новое	+
1.2. Готовность к риску	+		+
1.3. Забота о качестве			+
1.4. Ориентация на собственников		+
1.5. Ориентация на потребителей				+
1.6. Долгосрочное стратегическое  планирование	+
1.7. Ориентация на сотрудников			+
1.8. Ориентация на общественность	+
Структура предприятия
2.1. Небюрократический подход к  решению проблем	+				+
2.2. Децентрализация		+
2.3. Простота организационной структуры					+
2.4. Оптимальное количество уровней  управления			+
2.5. Гибкость планирования	+
2.6. Партиципативное принятие решений	+
2.7. Действенность принятых решений	+
2.8. Конструктивный контроль	+
Культура предприятия
3.1. Способность руководителей работать  командой		+
3.2. Руководство с помощью примера	+
3.3. Единая система оценок			+
3.4. Руководство путем определения  целей	+
3.5. Открытость коммуникации внутри  предприятия	+
3.6. Руководство с помощью интуиции					+
3.7. Близость руководства подчиненным			+
3.8. Признание заслуг		+

Таким образом, можно сказать, что стратегия  управления персоналом ориентирована  только на поддержание дисциплины, поддержание минимальных условий  труда и обеспечение социальных гарантий работника

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным  развитием персонала свидетельствует  о том, что его нет в том  виде, в каком он должен быть. Можно  вести речь лишь о некоторых его  фрагментах, частях, и то реализуемых  эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, но их назначение, продвижение  по должностной иерархии в организации  напрямую от этого не зависит. Рабочий  получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.

. На исследуемом предприятии  деятельность по профессиональному  развитию включает в себя повышение  квалификации по основному месту  работы,  а также обучение новым  технологиям при внедрении в  производство новых видов оборудования. Отмечено, что в основном, на предприятии  работа по управлению процессом  повышения квалификации ориентирована  на производственный персонал, поскольку  считается, что наличие высшего  образования у административных  работников уже является фактором  постоянного развития.

 

Задание 9. Согласно варианту раскрыть содержание темы.

Сопровождения инноваций на основе модели сезонности.

 

Сопровождение инноваций  – это система разнообразных  форм поддержки и развития инновационной  деятельности и инновационных процессов. Выделяют несколько видов сопровождений инноваций (нововведений): научное, психологическое, консультационное, законодательное, информационное, организационное, социологическое.

Основными в вопросе сопровождения  нововведений являются: информационное обеспечение, консультирование и кадровое сопровождение нововведений.

Петрова Н.П. предлагает свою схему сопровождения инноваций, которая опирается на модель сезонности¹. Сущность модели сезонности заключается в том, что когда бывший некогда инновационным проект реализован, а компании требуется развитие новых инновационных идей, тогда осень инноваций плавно переходит в зиму и вызревает новый инновационный проект. Эта модель включает в себя следующие этапы: