Контрольная работа по « Инновационный менеджмент»

 

Решение:

Рассмотри три инновационных  проекта, содержание которых взяли  на сайте Www.nair-it.ru.

2 проект:

Искусственный интеллект 

Вид результирующей продукции (или технологии): Программа

Базовые функции: Ведение  осмысленного диалога

Для успешного завершения проекта нужно: Добровольцы

5 проект:

Музыкальные сказки для самых  маленьких и их родителей (авторские  мультфильмы).

Вид результирующей продукции (или технологии): Международные  музыкальные сказки для самых  маленьких и их родителей. Без  слов, только авторская музыка и  изображение (авторские мультфильмы).

Базовые функции: Наука, Искусство, Культура, Образование, Экология.

Для успешного завершения проекта нужно:Финансирование: 1000000 (миллион) рублей.

Проект 8:

Безресурсные двигатели и электрогенераторы - изменят Мир к лучшему и сохранят Экологию!

Вид результирующей продукции (или технологии): Безресурсные электрогенераторы - несколько несвязанных вариантов. Наиболее мощные - способны заменить: ГЭС, АЭС, ТЭС и т.д.

Базовые функции: Выработка  электроэнергии. Сохранение - экологии.

Для успешного завершения проекта нужно: Финансирование: Подробности  в разделе ЖЕМЧУЖИНА на потале http://lubman.ru

 

Рассчитаем взвешенную сумму  оценки проекта:

2 проект = =10*0,1+8*0,05+10*0,1+10*0,07+5*0,03+9*0,1+5*0,05+7*0,2+5*0,1+4*0,1+6*0,1=7,3

5 проект =

=10*0,1+8*0,05+10*0,1+5*0,07+10*0,03+9*0,1+5*0,05+1*0,2+8*0,1+10*0,1+10*0,1=7,2

8 проект =

=10*0,1+8*0,05+10*0,1+10*0,07+8*0,03+9*0,1+5*0,05+1*0,2+8*0,1+10*0,1+10*0,1=7,49

 

Таким образом, объектом для  инвестирования является проект №8, набравший  наибольшее количество балов.

 

Задание 4.  При обосновании  экономической эффективности инновационного проекта, получены следующие экономические  показатели. Расчеты какого показателя следует проверить еще раз. Привести последовательность рассуждений.

Номер варианта	Формулировка задания
8	Чистая текущая стоимость проекта = -608 млн. руб. Срок окупаемости = 7 лет Период реализации = 6 лет Дисконт = 16% Внутренняя норма доходности = 24% Индекс доходности = 0,72 Среднегодовая рентабельность инвестиций -= - 4%

 

Решение:

Чистая текущая стоимость  проекта - -608 млн. руб. – отрицательна, то есть проект неэффективен. Срок окупаемости  – 8 лет – больше периода реализации – 7 лет, то есть проект неэффективен. Однако внутренняя норма доходности – 24% - больше дисконта – 16%, то есть проект эффективен. Индекс доходности 0,72 меньше 1, то есть проект неэффективен, среднегодовая рентабельность инвестиций - -4% отрицательна, соответствует ее расчетному значению -4% = (0,72–1)/7*100. Следовательно, необходимо проверить еще раз расчет внутренней нормы доходности.

 

Задание 5. Вы руководитель предприятия. Учредители (Собственники) поставили перед Вами задачу по внедрению  инноваций – оплаты труда персонала  по ключевым показателям эффективности (KPI). Опишите последовательность Ваших действий. Ситуация на предприятии характеризуется саботажем, большинство руководителей не желают оценивать подчиненных  по новой системе. Считая эту задачу как помеху в работе и дополнительную нагрузку. Для ряда руководителей стало реальной проблемой давать негативные оценки своим подчиненным, проще смириться с плохой работой подчиненного чем объяснять почему ему понижена премия, или почему он понижен в должности.  

Ответ:

Необходимо сделать для  формирования системы мотивации  на базе KPI. Прежде всего, необходимо убедиться  в наличии предпосылок для  внедрения такой системы. Примером таковых могут быть следующие:

• имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
• перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
• при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Конечно же, необходимо провести диагностику существующей системы  управления персоналом. Создавая систему  мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь  и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей  компании.

Обязательно выделить это  все в отдельный проект. Пусть  он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы  мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники действа должны понимать важность момента. Проекту должны соответствовать  обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные  и конечные результаты, вознаграждение.

Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни. Для этого необходимо следующее:

• проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;
• определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

После подготовительного  этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности.

Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами  формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Определенные показатели необходимо научиться измерять. Для  этого используем знакомый по научной  организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем  их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с  учетом бизнес-стратегии.

Собственно внедрение  системы мотивации персонала:

• придание показателям конкретных значений;
• разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
• тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
• доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

Существует вероятность  того, что на этапе становления  не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного  неприятия и отказа работать.

При создании системы KPI очень  важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим  в процессе. Обычно задействованные  в конкретной сделке или проекте  люди сосредоточены лишь на своем  участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически  никогда не понимают значение и место  сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности  подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления  о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать  целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая  для всех система координат позволяет  ориентироваться в процессе и  говорить на одном языке всем его  участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень  много сил и времени на то, чтобы  на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

 

Задание 6 . Привести примеры иновационно-кадровых мероприятий на примере ОАО «ОмскВодоканал»

1. Разработка карты компетенции сотрудников

Цель совершенствования  процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности. Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на в ОАО  «ОмскВодоканал» содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций. Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

Общие физические и квалификационные характеристики: требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность); требования к уровню квалификации (общее и  специальное образование, опыт работы).

Специальные навыки. К примеру такие, как: строительное, инженерное образование; знание иностранного языка; навыки вождения автомобиля; способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

Интересы. Процессу эффективной  работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической  направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет  сделать вывод о том, будет  ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой  активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение  сотрудничать, умение работать в  группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции  требует специальных знаний в  области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника. Для эффективной данной документации предлагается использовать знания специалиста  из внедренного отдела по психологии труда.

В целях совершенствования  процесса подбора персонала в  ОАО «ОмскВодоканал» разработаны карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

2. Упрощен процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы

 Таким образом, при  внедрении новой схемы процессов  оценки кандидатов снизится их  трудоемкость за счет исключения  промежуточных собеседований с  руководителями структурных подразделений  ОАО «ОмскВодоканал» При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

 

В ОАО «ОмскВодоканал»  новая система оценки персонала преследует следующие цели:

- положительно воздействовать  на мотивационную сферу работника;

- способствовать планированию  профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

- на основе результатов  проведенной оценки руководство  предприятия принимает решения  об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

Необходимо обеспечить равенство  основных положений оценки для всех сотрудников ОАО «ОмскВодоканал» , а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств  сотрудников важно участие руководителя ОАО «ОмскВодоканал», специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ОАО  «ОмскВодоканал», планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда для оценки использованы критерии (факторы или условия) достижения результатов труда.

Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.  Новые  методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

 

3. Введен метод шкалирования критериев оценки персонала, при этом применяют комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упрощает задачу оценщиков и повышает объективность измерения критериев.  Исходя из этого можно внедрено в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности. На каждого из работников составлена подробная производственная характеристику с социально-психологическим портретом, оценкой деловых качеств, анализом уровня производственной квалификации, Это позволяет отнести данного работника к одной из  категорий или наметить план работ по развитию его потенциала.
4. Разработано дерево принятия решений при собеседовании с потенциальными работниками.