Таблица 6. Выборочная сводка финансовых
показателей (млрд $)
| |
2006 |
2007
|
выплаты заработной платы и различных
бонусов |
3,4
|
4,2
|
расход капитальных вложений |
1,4 |
1,6 |
купленных товаров |
8,2 |
10,4 |
Портфолио компании включает в себя множество
брендов, 94% из которых известны каждому
жителю планеты, их общая стоимость оценивается
в 13 млрд
|
По данным
таблицы 6 можно сделать вывод о том, что
компания находится на устойчивом пути
развития и, что особенно примечательно
в контексте данной работы, активно
вкладывается в расширение и усовершенствование
своих производственных мощностей, расход
на капитальные вложения увеличился на
14%
Организационная структура
В последние годы компания во многом
видоизменила свою организационную структуру.
Ранее она была более централизованная,
и управление исходила из Атланты, но после
смены главного управляющего компании
и последующей перестановки кадров структура
начала носить децентрализованный характер.
Однако штаб квартира так же осталась
в Штатах. Выделение на 7 операционных
центров произошло на основе международно-территориального
разделения.
Сделано это было для того, чтобы во главе
каждого центра были те менеджеры, которые
сумеют управлять кампанией согласно
национальным, культурным, политическим
и экономическим особенностям ведения
бизнеса в том или ином регионе. Важно
отметить, что стратегий управления персонала
является создание таких условия работы,
чтобы люди сами стремились к максимальной
отдаче, на которую они способны. В свою
очередь каждый операционный центр имеет
внутри себя структуру, ориентированную
на конкретный продукт.
Ближневосточной операционный центр |
|
Дальневосточный
операционный центр |
|
Европейский
операционный центр |
|
Латиноамериканский
операционный центр |
|
Североамериканский
операционный центр |
|
Африканский
операционный центр |
|
Minute
Maid Campony |
В каждый операционный
центр входят следующие подразделения:
- управление
по маркетингу
- юридическое
управление
- управление
по материально-техническому обеспечению
производственного процесса: корпоративные
службы, отделы по международным связям,
связям с государственными органами, проверке
качества продукции, технических операций)
- секретариат
- финансовый
отдел
Производственные мощности
Что касается этого пункта, то стоит отметить,
в силу того, что производство жвачки для
Coca-cola является непрофильной деятельностью,
то собственных производственных мощностей
в России у компании нет. Однако в виду
того, что Coca-cola и Wrigley являются ведущими
корпорациями в мире, они постоянно сотрудничают
вместе. Как известно Wrigley приобрела завод
в Санкт-Петербурге мощностью 7 000 тонн
в год, однако площади завода позволяют
расширять площадь именно производственного
оборудования до 14 000 тонн в год. На взаимовыгодных
условиях Wrigley может предоставить часть
своих недогруженных и новых поточных
линий. Таким образом, компании Coca-cola не
придётся импортировать свой продукт
на российский рынок и продавать его с
учётом всех затрат, связанные с ввозом,
а на условиях аренды производить собственную
продукцию, импортируя лишь уникальные
компоненты.
Таблица 7.Сильные и слабые стороны компании
Coca-cola
Сильные стороны |
Слабые стороны |
- Устойчивый положительный
рост основных финансовых показателей,
что означает наличие собственных источником
финансирования инновационной деятельности;
- Глобальная известность Burn.
Несмотря на неразглашение финансовых
показателей бренда, известно что он является
наиболее прибыльным из всей линейки марок;
- Очень сильные и хорошо отработанные
2 ключевых направления рекламной стратегии
(мерчендайзинг,
реклама через СМИ );
- Отсутствие необходимости
значительных инвестиций в покупку собственных
производственных мощностей;
|
- Децентрализация в управлении
компаний привела к ряду сокращений и
ключевых позиций. Что повлекло за собой
переформирование количества
подотчётных операционных центров в сторону
уменьшения – угроза потери контроля;
- Зависимость от условий, диктуемых компанией
Wrigley, на чьих производственных мощностях
будет производиться BURN GUM.
|
Обоснование направления инновационной
деятельности
SWOT анализ
Таблица 8. Основная матрица SWOT анализа
- Расширяется целевая группа
потребителей, продукция привлекает всё
более зрелых людей, не только молодых
покупателей в возрасте до 30 лет;
- Переориентированное
оборудование под конкретные цели компаний-производителей;
- Постепенное
улучшение логистических связей и инфраструктуры
в целом, что позволяет увеличить территориальный
охват;
- Продукции индустрии жевательной
резинки охватывает большое число
сегментов потребителей;
- Практически отсутствующая вероятность
появления новых
крупных конкурентов из-за высоких барьеров
вхождения в отрасль;
- Рост сегмента функциональной жвачки
примерно на 6% в связи с увеличивающейся
тенденцией заботы о здоровье среди населения,
а также тщательно спланированных рекламных
компаниях Wrigley и Dirol;
- Переключение потребителей на более
качественные и дорогостоящие продукты,
что влечёт за собой увеличение рынка
на 11%;
- Совместный запуск главными
игроками рынка рекламных компаний, продвигающий
сегмент функциональной жвачки. Рынок
будет готов к новинкам в этой области;
- Наличие собственных производственных
мощностей вблизи основного рынка сбыта,
что позволяет снизить транспортные расходы
и исключить таможенные пошлины;
|
- Проблемы отечественной инфраструктуры,
не позволяющие расширить территориальный
охват;
- Многие уникальные компоненты приходится
импортировать,
тем самым увеличивая цену продукта за
счёт таможенных пошлин и транспортных
расходов;
- Технические регламенты и нормативы
являются своего рода барьером вхождения
в отрасль, однако поддерживают продукцию
конкурентоспособной, предъявляя требования
как к органолептическим, так и физико-химическим
свойствам продукта;
- Дорогостоящие инвестиции в оборудование
заводов;
Невозможность использования отечественного
оборудования в силу его морального и
технического
устаревания – импорт оснащения;
- Поставщики сырья
и материалов могут оказывать давление
при заключении сделки на участников в
отрасли, увеличивая цены или снижая качество
предлагаемых товаров и услуг;
- Некоторые поставщики построили
систему издержек переключения;
- Низкий рост сбыта продукции в натуральном
выражении (3%);
- Недифференцированые
продукты, покупатели, уверенные, что в
любой момент могут найти товары-заменители,
способны легко перейти от одной компании
к другой;
- Очень высокий барьер входа в отрасль
из-за тесно кооперации основных игроков
отрасли;
|
- Устойчивый положительный
рост основных финансовых показателей,
что означает наличие собственных источником
финансирования инновационной деятельности;
- Глобальная известность Burn. Несмотря
на неразглашение
финансовых показателей бренда, известно
что он является наиболее прибыльным из
всей линейки марок;
- Очень сильные и хорошо отработанные
2 ключевых направления рекламной стратегии
(мерчендайзинг, реклама через СМИ );
- Отсутствие необходимости значительных
инвестиций
в покупку собственных производственных
мощностей;
|
- Децентрализация в управлении
компаний привела к ряду сокращений и
ключевых позиций. Что повлекло за собой
переформирование количества подотчётных
операционных центров в сторону уменьшения
– угроза
потери контроля;
- Зависимость от условий, диктуемых компанией
Wrigley, на чьих производственных мощностях
будет производиться BURN GUM.
|
Таблица 9. Вспомогательная матрица SWOT
анализа
| |
Благоприятные факторы (возможности) |
Неблагоприятные факторы (угрозы) |
Сильные стороны |
- Устойчивый положительный
рост основных финансовых показателей vs Рост рынка примерно на 11%;
- Увеличение рынка сегмента функциональной
жвачки VS Запуск игроками рынка совместной
рекламной компании, продвигающий данный
сегмент;
|
- Нестабильность рынка энергетических
продуктов в силу его недавнего возникновения VS Рост сегмента функциональной жвачки;
|
Слабые стороны |
- Сильная зависимость компании
от активности конкурентов и от спроса
покупателей vs Небольшая вероятность
появления новых крупных конкурентов
из-за высоких барьеров вхождения в отрасль;
- Переключение потребителей на более
качественную и дорогостоящую продукцию VS Установление сравнительно высокой
цены за продукт
|
- Сильная зависимость компании
от условий
Wrigley, предоставляющей свои производственные
мощности vs Некоторые поставщики построили
систему издержек переключения + Группа поставщиков представляет
определенную угрозу прямой интеграции
в бизнес отрасли-покупателя;
- Ненатуральный состав ингредиентов,
входящих в самые продаваемые товарные
категории vs Постепенное переориентирование
потребителей не более здоровую продукцию,
с потерей доли рынка газированных, ароматизированных
напитков;
|
Комплексная характеристика
нововведения
- Вид
нововведения: новый продукт энергетическая
жвачка Burn GUM. Разработанная упаковка рассматриваемого
нововведения представлена на рисунке
1.
- Производство
– это именно та область знаний и функций,
где инновация берёт своё начало, а потом
выходит на рынок.
- Сфера
данного нововведения являются маркетинговые
и коммерческие звения компании Coca-cola.
- Так
как организационная структура рассматриваемой
компании основывается на разделение
по продуктам (брендам), то соответственно
уровень новатора будет подразделение
фирмы, которые обслуживает бренд Burn.
- В силу
того, что жвачка Burn GUM уже есть на основных
европейских рынках и даже в Японии, то
на данный момент территориальный масштаб
нововведения будет Российская Федерация,
города-миллионики – Москва, Санкт-Петербург,
Казань и т.д.
- На территории
России планируется широкая диффузия
распространения нового продукта, что
будет обеспечено загруженными производственными
мощностями.
- Несмотря
на то, что идея энергетической жвачки
базируется на энергетическом напитке,
такому продукта нет аналогов на рынке,
поэтому его вправе считать пионерным
нововведением.
- Стоит
отметить, что в России рынок энергетических
напитков сформирован лишь недавно и является
в силу своей нестабильности рискованным,
однако причиной появления нового продукта
можно по праву считать потребности рынка,
так как компания Coca-cola весьма чутко относится
к желаниям и возможностям своей потенциальной
аудитории.
Рисунок 2. Нововведение компании Coca-cola
- энергетическая жвачка Burn
Потенциальные потребители
Новый продукт
нацелен на тот же сегмент потребителей,
что энергетические напитки. Таким образом,
ниже представлены ключевые характеристики
потенциального потребителя:
- Возраст:
от 17 до 29 лет – учащиеся различных учебных
заведений или находящиеся на первых ступенях
своей карьеры, ведущие активную ночную
жизнь, посещают ночные клубы и другие
увеселительные мероприятия;
- Уровень
дохода средний – широкие массы людей
могут позволить себе приобрести продукт;
- Склонность
к экспериментам: любят пробывать нечто
новое, поэтому активно реагируют на появляющиеся
новинки на рынке;
- При
выборе продукта того или иного бренда
движимы эмоциональными его составляющими
(стиль, внешняя привлекательность, созданный
образ);
Новый продукт займёт нишу
функциональной жвачки на рынке. В силу
своих особенностей нововведение от Burn
совместит в себе потребительские свойства
жвачки и энергетических напитков. Поэтому
Burn Gum захватит аудиторию принадлежащую
рынку жвачек и энергетиков, что наглядно
отображено на рисунке 2. Закрашенная область
и составит нашу целевую аудиторию, которая
составит примерно 1, 5% сегмента функциональной
жевательной резинки.
Рисунок 3.Потенциальный охват аудитории
Характеристика рыночной ниши и конкурентов
Ниша функциональных жевательных резинок
(энергетических жвачек), на которую нацелен
новый продукт, на данный момент является
практически незанятой, так как аналогов
данному продукту пока нет. Однако следует
принимать во внимание тот факт, что компания
выходит на рынок жевательной резинки,
который, в свою очередь, контролируется
двумя крупнейшими игроками Wrigley и Dirol
Сadbury, которые занимают около 95 % всего
рынка. Поэтому, несмотря на очевидные
конкурентные преимущества, касающиеся
потребительских свойств Burn GUM, придётся
рассчитывать не более, чем на 1,5 % рынка,
так как объём рынка функциональной жевательной
резинки составляет около 2 % от всего рынка
жвачки. Однако, в силу того, что данный
сегмент не насышен, именно его ожидает
наиболее динамичное, ежегодный рост которой
составит более 6% в стоимостном выражении.
Так же стоит ещё раз отметить, что в отличие
от европейского рынка энергетических
продуктов, российский рынок сформировался
лишь в 2004 году и до сих пор остаётся крайне
непредсказуемым. Дальнейшее обоснование
рыночного потенциала рассматривается
в пункте «Характеристика процесса введения,
распространения новшества источников
финансирования».
Характеристика главных потребительских свойств