Стартап: сущность, этапы

· Поиск в учебных  заведениях. Обеспечивает приток в  компанию "свежих" кадров. Издержки метода - "новичку" необходимо время  для овладения практическим опытом на данной должности.

1.4.5 Тестовый режим

В формирование продукта входит разработка продукта/услуги, создание опытного образца. После этого может  потребоваться внесение некоторых  дополнений, соответственно придется испытать несколько вариантов продукта.

После этого начинается работа с первыми клиентами, учет недоработок и ошибок, затем работа с первыми партнерами, отработка  алгоритмов эффективного сотрудничества.

1.5 Создание рынка для продукта

На этом этапе отрабатываются алгоритмы привлечения клиентов, оптимизируются расходы на привлечение  клиентов, рассчитывается и утверждается бюджет на рекламу проекта, гарантирующую  приток новых клиентов, приводятся в действие результаты маркетинговых  исследований предыдущего этапа. Начинается этап агрессивных продаж и активного  расширения рынка.

1.6 Переход к системному предприятию

1.6.1 Передача управления

Основа этого пункта проста - компания разрастается и нужно  перестать завязывать все решения  на себе, иначе сам создатель стартапа будет тормозить ее развитие.

Существуют несколько  путей передачи управления и снятия с организатора стартапа текущих дел:

· Делегирование управления;

· Аутсорсинг;

· Консалтинг.

Под делегированием понимается передача подчиненному части задач  руководителя. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты. "Есть мнение, что руководитель должен выполнять только ту работу, которая опасна для его подчиненных. Все остальное - делегировать".

Делегирование можно использовать как способ мотивации, как метод  повышения квалификации работников. Делегирование позволяет ускорить некотоые процессы и высвобождает время руководителя для решения управленческих задач. Но не нужно забывать, что проблемой здесь станет выбор компетентного специалиста.

Под аутсорсингом понимается передача внутренней задачи внешним партнерам или агентствам за определенную плату.

Пользоваться или не пользоваться аутсорсингом, какие задачи и кому отдавать решается в каждом частном случае отдельно. Но точно не нужно отдавать на аутсорсинг "задачи, которые:

- вы можете сделать  "на отлично" сами;

-связаны с передачей  большого количества внутренней  информации;

-с пониманием специфики  бизнеса".

Консалтинг - решение задач  и проблем бизнеса при помощи консультантов. Список возможных функций, которые могут выполнять консультанты: выполнение работы, руководство работой, наставничество, выдача рекомендаций, передача знаний, управление проектами, выступление в качестве советника, модератора, агента перемен или технического эксперта.

Видно, что функции консультантов  могут быть достаточно разнообразны и при наличии денег в стартап  проекте могут обеспечить эффективное  и результативное развитие. Основной проблемой здесь станет определение  и выбор хорошего консультанта. Хорошее  решение данной задачи предлагается в книге Маркетинговая машина в виде теста "seven-eleven". Суть данного метода- чем больше ответов "да" на вопросы теста, тем лучше консультант. Если консультант набрал меньше 7 баллов из 11 пунктов, рекомендуется не прибегать к его услугам. Приведем пункты, по которым нужно задавать вопросы:

1. Имеет ли большой  практический опыт?

2. Имеет ли опыт в  3х и более областях?

3. Имеет ли хороший  теоретический бэкграунд?

4. Имеет ли хорошие  партнерские связи?

5. Предлагает ли нестандартные  идеи?

6. Пишет ли короткие  и конкретные отчеты?

7. Проводит ли короткие  встречи?

8. Объясняет ли простым  языком?

9. Доступен ли 24 часа в сутки?

10. Готов ли отвечать  за результаты?

11. Приятен ли в общении.

1.6.2 Развитие корпоративной культуры

На этапе стартапа в руководстве фирмы состоят несколько человек, которые строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго корпоративная культура будет выстраиваться именно исходя из личностных особенностей лидера и опорных сотрудников. Рассмотрим основные типы организационной культуры присущие стартап проектам:

Партисипативный тип культуры

Развивается в демократично устроенных организациях. Тогда сотрудники объединены общей целью, участвуют  в принятии решений и совместными  усилиями достигают результата. Приветствуются ориентация на команду, стремление к  профессиональному развитию, высокая  квалификация и взаимодополняемость.

По мере развития данный вид культуры остается эффективным  для творческих компаний.

Предпринимательский тип

Характерен для компаний, руководство которых поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность. Минусом данного типа культуры можно назвать напряженную атмосферу внутри коллектива, основанную на конкуренции, часто переходящую в нездоровую.

Предпринимательская корпоративная  культура чаще всего переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Авторитарный тип.

В компаниях с таким  типом распространена культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической  структуры. Централизация власти позволяет  оперативно реагировать, быстро принимать  и организовывать исполнение решений.

С развитием стартапа возможны 2 варианта развития внутренней культуры. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании - глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером  бизнеса диктаторских черт. Руководитель также все решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет  к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного  качественного или количественного  результата работы. Начинает формироваться  бюрократическая организационная  культура.

Любая из данных типов культур  имеет свои преимущества и эффективна для различного типа компаний. Но практика показывает, что "руководители должны следовать ситуационному подходу, то есть выбирать стиль управления и руководства, наиболее подходящий в каждой конкретной ситуации". Главное  для руководителя стартапа определить, какая из культур будет эффективна именно для его компании, не будет препятствовать развитию и максимизации прибыли.

 

Список  используемой литературы

1. Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации. Хрестоматия: пер. с англ./ Подгот. Дж. Билсберри.- 5-е изд., стер- Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001;

2. И. Манн, А. Турусина. Маркетинговая машина. Менеджер становится директором. - 3-е изд.- М.: Манн. Иванов и Фербер, 2010;

3. Дейл Карнеги. Как завоевывать  друзей и оказывать влияние  на людей. Общ. Ред. Зинченко  В.П., Жукова Ю.М., Хасхачих М.И., М., ПРОГРЕСС, 1989г;

4. Гундарин М.В. книга руководителя отдела PR: практические рекомендации.м2-е изд., дополненное.- СПб.: Питер, 2009.;

5. Шудра В. Ф., Беличко А.Н., Как подготовить успешный бизнес-план. VOCA, киев, 1990;

6. М. Рыбаков. Как навести порядок  в своем бизнесе. Практикум., М., ИКАР, 2011;

7. Х. Маккей. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо. Изд. Поппури, 2008;

9. www.aress.ru

10. www.wikipedia.org

11. www.inksystem.net