Роль руководителя в процессе инноваций

          Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий. С другой стороны жизненный цикл может прекратиться на стадии использования, если не сомкнется с нововведением.¹⁵

         Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого. Оба жизненных цикла охватываются общим понятием инновационного процесса и основное отличие между ними заключается в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, в другом - процесс её коммерциализации.

         Высшее звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние следующие факторы:

- характер окружения  исполнительного директора или  президента, его администрация;

- состав совета директоров;

- система и уровень  вознаграждений главы компании.¹⁶

      Несмотря  на то, что во главе любого  инновационного процесса стоит  лидер компании, успешное внедрение  инновационных стратегий во многом  зависит и от людей, составляющих  его команду.

           "Многие руководители фирм  предпочитают быть первым и  единственным членом такой команды.  … По мнению специалистов, именно  этот факт вызывает "коронационную"  диктатуру и является причиной  консерватизма и отказа от  инноваций".¹⁷

        Создавая  команду, глава компании, как правило,  объединяет менеджеров, более или  менее близких по возрасту, происхождению,  образованию, социальному положению  и мировоззрению. "Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров  быстрее достигают консенсуса, менее  подвержены внутренним конфликтам  и, таким образом, более сплоченны.  В действительности всеобщий  консенсус на уровне высшего  звена снижает способность компании  адаптироваться во внешней среде".¹⁸

           Вторым фактором, оказывающим влияние  на руководителя компании, является  состав совета директоров.

          Как представители интересов  акционеров и высшего управленческого  органа компании члены совета  директоров несут ответственность  за контроль над деятельностью  всех нижестоящих руководителей.  Практика, однако, показывает, что большинство  советов директоров не справляются  с этой функцией, полностью полагаясь  на руководителей компании.

         И третий фактор, влияющий на  эффективное исполнение руководителем  своей роли "двигателя инноваций" - это материальное стимулирование  его деятельности. Склонность к  новациям наблюдается в компаниях,  где оплата топ-менеджеров связана  с долгосрочными показателями.¹⁹

          "Для действительного стимулирования  руководителей к внедрению инноваций  необходимо использовать целый  комплекс компенсационных инструментов: заработную плату, бонусы как  результат эффективной деятельности  фирмы и фондовый опцион, т.е.  поощрение менеджера за счет  предоставления ему права покупки  акций по номиналу, что составляет  значительную часть общего дохода  при хорошей рыночной конъюнктуре".²⁰

         Таким образом, эффективный совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Значение руководителя в процессе  совершенствования подходов к  организации и управлению инновационной  деятельностью предприятия.

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Роль руководителя в процессе  инноваций в современной России.

3.1. Роль руководителя в развитии  инновационной деятельности предприятия  в России.

       Успешно решать задачи по инициации и реализации инноваций способны те руководители, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Они «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных сотрудников. Тем не менее, анализ показал, что для многих менеджеров весьма сложно соответствовать этому образу. Значительная часть российских предприятий построена по лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».²¹

К сожалению, в большинстве отечественных  компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль  руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных  специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. Встречаются  случаи непонимания ценности работы в управленческой команде со стороны  руководителей компаний.

Таким образом, «инновационный менеджер» должен обладать определенным набором качеств, позволяющим налаживать эффективную коммуникацию. В результате опроса, проведенного Ассоциацией Менеджеров России, были выявлены следующие ключевые компетенции: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%).

Практика успешных с точки зрения управленческих инноваций компаний показывает, что в состав команды  должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и  даже низовых звеньев.²²

Однако часто команда рассматривается  руководителем компании как опасность, источник риска. Например, в случае успеха нововведений собственник может  счесть необходимым изменить состав руководства компании на более эффективный. Нередко руководители отмечают, что  для осуществления организационно-управленческих инноваций вполне достаточно группы заместителей, а образование команды  является слишком радикальным новшеством, противоречащим сложившейся организационной  культуре. Поэтому в России большинство  руководителей скорее склонны менять состав своих заместителей, чем идти на изменение собственных привычек и установок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Основные проблемы инновационного  управления и пути повышения  эффективности инновационной деятельности  руководителя на современном  этапе.

         Инновации в области менеджмента часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих в компании перемен.

Конфликты могут возникать  на разных уровнях управления компанией: между собственником и топ-менеджером, между топ-менеджером и персоналом. Отдельная группа конфликтов касается взаимодействия между привлеченным консультантом и топ-менеджментом.²³

Возникновение таких противоречий вполне объяснимо и естественно. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести  различия мотивов, амбиций и возможностей сторон; противоречия между ответственностью и полномочиями; различную готовность руководителей к нововведениям.

Характер конфликтов зависит от многих параметров. В частности, насколько  собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития компании – владельцы или топы.²⁴

Например, суть одного из вариантов  конфликта может состоять в том, что собственник, стремящийся максимизировать  прирост и эффективность использования  капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы  в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца  и повышать степень своей независимости. В результате топ-менеджеры ожидают от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Такая ситуация может возникнуть, даже если новации в управлении генерируют владельцы (основатели) и топ-менеджеры в одном лице. Но этот конфликт имеет место внутри человека.²⁵

Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат  которых носит долгосрочный характер.

Способом разрешения данного конфликта  чаще всего становится включение  топ-менеджеров в состав собственников  или более активное вовлечение собственников  в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников  и топ-менеджеров – введение должности  директора по развитию (иногда –  директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и  т.п.).

Другой тип конфликта – инновационный  конфликт топ-менеджеров и персонала, – характерен для выбора стратегии  развития производства. Он проявляется  в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства  и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных  целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что  сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив  к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили  через себя», и отторгают те, которые  им пытаются навязать.

Способом разрешения данного конфликта  может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в  результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в  процесс управления. Последний способ во многом определяется сложившейся  корпоративной культурой.²⁶

Для российских компаний также характерен конфликт между консультантами и  топ-менеджментом. Привлекая консультанта, руководители компаний нередко полагают, что существующие организационные  проблемы разрешатся сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и подходы к управлению. В свою очередь, консультанты продвигают организационно-управленческие инновации, не раскрывая детальной  информации о сути решений. Кроме  того, особенностью инноваций, инициированных консультантами, является то, что они соответствуют условиям деятельности конкретной компании и мало применимы для тиражирования. Это, в свою очередь, вызывает у руководителей сомнения в их эффективности и целесообразности, поскольку они хотят «надежных и проверенных решений».

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1) Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. - СПБ.: Питер, 2008.

2) Анискин Ю. Инновационное  развитие на основе организационного  потенциала компании// Проблемы теории  и практики управления, 2006г., №7

3)  Инновационный менеджмент: учебное пособие. / Под ред. д.э.н.  проф. А.В. Барышевой - М.: ИНФРА-М, 2007.

4) Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой -- М.: ИНФРА-М, 2005. - 238 с. - (Серия "Высшее образование").

5) Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М., 2007, с.27-42

6) Инновационный менеджмент  и экономика организаций (предприятий): Практикум. / Под ред. д.э.н. Б.Н.  Чернышева, к.э.н. Т.Г. Попадюк  - М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2009.

7) А.М. Мухамедьяров «Инновационный  менеджмент», Учебное пособие,  Второе издание, Москва, ИНФРА-М, 2010 г.

8) Инновационный менеджмент: учебник / Э.А. Уткин, Г.И. Морозова, Н.И. Морозова – М.: Финансы и статистика, 2009.

9) Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2008

10) Инновационный менеджмент - И.Т. Балабанов, М.Н. Дудин, 2010.

11) Лисин Б., Фридлянов Б. Инновационный потенциал как фактор развития предприятий, Москва, 2010.

12) Николаев А.В. Механизм  оценки и эффективного использования  инноваций (на примере нефтегазового  комплекса): Дис. ...канд. экон. наук. - Москва, 2011.

13) Сурин А.В., Молчанова, О.П. Инновационный менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2009 г.

14) Тышкевич К.В. Формирование комплексной оценки технологических инноваций на предприятиях: Дис. ...канд. экон. Наук. - Н. Новгород, 2007.

15) Дорофеев В.Д. Дересвянников  В.А. Инновационный менеджмент/ Пенза:  Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2010.

16) Хучек М. Инновации  на предприятиях и внедрение,  Москва, 2010.

17) Учебное пособие, оценка эффективности инновационного развития предприятия, - Попков В.П., Евстафьева Е.В. – 2007 г.

18)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. - СПБ.: Питер, 2008.с.44.

² А.М. Мухамедьяров «Инновационный менеджмент», Учебное пособие, Второе издание, Москва, ИНФРА-М, 2010 г.с. 102.