Разработка методов инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон

Поскольку разные ГЗС имеют различные, зачастую даже противоречивые запросы к вузу, то и их оценки одних и тех же характеристик корпоративного профиля могут существенно отличаться. Более того, одна и та же характеристика может быть сильной стороной с точки зрения одних ГЗС, слабой стороной с точки зрения других ГЗС, а третьи ГЗС могут ее вообще не выделять.

В связи с тем, что для создания и поддержания устойчивого конкурентного  преимущества университет должен учитывать мнение всех групп, но в различной степени, в заключении первого этапа по формуле (4) рассчитывается интегральная оценка конкурентоспособности образовательного учреждения ( ), исходя из сил и слабостей его деятельности с точки зрения ГЗС и важности этих групп для вуза:

,

(4)

где - сумма рангов характеристик корпоративного профиля для k-ой ГЗС (показатель оценивает конкурентоспособность вуза с позиции каждой ГЗС);

- количество характеристик корпоративного  профиля для k-ой ГЗС.

Знак численного значения интегральной оценки конкурентоспособности свидетельствует о преобладании в вузе сильных (если знак положительный) или слабых (в случае отрицательного знака) сторон. Значение оценки конкурентоспособности несет информацию лишь в сравнении с аналогичными значениями, рассчитанными в предыдущие периоды времени. Динамика изменений интегральной оценки конкурентоспособности может свидетельствовать об успешности стратегии, осуществляемой университетом.

Второй этап SWOT-анализа представлен конкурентным анализом, сущность которого заключается в выявлении конкурентного потенциала вуза.

Под конкурентоспособностью образовательного учреждения понимается его способность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды при имеющихся ресурсах и способностях. В основе конкурентоспособности вуза лежит конкурентный потенциал его ресурсов и способностей.

В работе введено понятие «конкурентный  потенциал вуза как стейкхолдер-компании», под которым будем понимать совокупность ресурсов и способностей, позволяющую вузу удовлетворять разнонаправленные интересы ГЗС в условиях неопределенности внешней среды.

Таким образом, для оценки конкурентного  потенциала вуза параллельно анализу внутренней среды высшего учебного заведения проводится конкурентный анализ, так как выявить конкурентный потенциал конкретного вуза возможно только в сравнении деятельности вуза с конкурентами.

Отличительной особенностью «стейкхолдерского» конкурентного анализа является оценка конкурентоспособности вуза с точки зрения борьбы за ресурсы всех стейкхолдеров с учетом их значимости для каждого вуза относительно других ГЗС.

Исходя из того, что вуз рассматривается  как стейкхолдер-компания, то ГЗС вузов-конкурентов те же, что и для исходного вуза. Возможна различная значимость каждой ГЗС для разных учебных заведений, потому что одни и те же стейкхолдеры преследуют разные цели, взаимодействуя с разными вузами. Предъявляемые к вузам-конкурентам одинаковые запросы могут иметь различную важность для данных ГЗС. Для определения весовых коэффициентов ГЗС вузов-конкурентов использовали ту же методику, что и при ранжировании ГЗС рассматриваемого вуза.

Оценка характеристик  сравнения проводилась с помощью  экспертного метода, где в качестве экспертов выступили представители ГЗС. Причем, представители некоторых ГЗС были одни и те же для всех вузов-конкурентов, а другие представители были индивидуальны для конкретного вуза. В целом, конкурентный анализ вузов проводился аналогично анализу внутренней среды рассматриваемого вуза. В завершении конкурентного анализа рассчитываются и сравниваются интегральные показатели конкурентоспособности вузов-конкурентов по той же схеме, что и для данного вуза.

Наибольшей конкурентоспособностью обладает то учебное заведение, у  которого интегральный показатель выше. Чем ниже интегральный показатель конкурентоспособности, тем менее конкурентоспособен вуз как по отношению к каждой ГЗС, так и с позиции всех внешних и внутренних стейкхолдеров.

Дальнейший анализ ресурсов и способностей позволяет сравнить ресурсы и способности вузов-конкурентов и выделить текущий конкурентный потенциал конкретного вуза, а также увидеть какие ресурсы и способности снижают уровень конкурентоспособности вуза в отношении каждой ГЗС.

В целом схема проведения «стейкхолдерского» конкурентного анализа представлена на рис. 1.

Рисунок 1- Схема конкурентного анализа вуза, рассматриваемого на основе теории заинтересованных сторон

Источник: составлено автором

Третий  этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды образовательного учреждения и выявлении возможностей и угроз. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вуза и понять, какие есть возможности для его развития, а каких угроз следует опасаться (и заранее к ним готовиться). Одним из наиболее эффективных методов анализа внешней среды является STEEP-анализ.

Оценка факторов внешней среды  университета стейкхолдерами должна проводится следующим образом:

1. производится диагностика развития внешней среды;
2. выявляется вероятность появления фактора внешней среды;
3. определяется значимость фактора для деятельности университета;
4. устанавливается характер влияния факторов внешней среды на деятельность вуза (позитивное или негативное);
5. дается интегральная оценка благоприятности внешней среды.

Вероятность появления j-го фактора внешней среды ( ) определяется экспертно в интервале от 0 до 1.

Значимость j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС ( ) – параметр, позволяющий оценить, насколько важно появление данной ситуации для функционирования вуза с точки зрения его способности удовлетворять запросы данной группы. Значимость фактора изменяется в диапазоне от 0 до 10 (0 – совершено не важно, 10 – абсолютно важно).

При анализе факторов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность вуза в будущем, следует учитывать не только факторы с высокой вероятностью появления, но и факторы с низкой вероятностью, но высокой значимостью для деятельности университета.

Параметр «характер влияния j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС» ( ) имеет следующие значения («+1» – возможность, «-1» – угроза). Если фактор для данной ГЗС может выступать одновременно как возможность и как угроза (с равной значимостью), то характер влияния можно считать равным 0, хотя, как правило, значимость одного и того же фактора как возможности и как угрозы различна. Также, один и тот же внешний фактор с точки зрения одних ГЗС может выступать как возможность, для других ГЗС – как угроза, а для третьих ГЗС может быть незначимым.

Ранг j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС ( ) позволяет определить уровень благоприятности каждого внешнего фактора для вуза с учетом его значимости с точки зрения данной ГЗС. Рассчитывается он по формуле (5):

.

(5)

В заключении данного этапа SWOT-анализа рассчитывается интегральная оценка благоприятности внешней среды, которая позволяет сделать вывод о благоприятности (или неблагоприятности) внешней среды для образовательного учреждения с точки зрения различных ГЗС и важности этих групп для достижения стратегических целей вуза.

В работе введено понятие «благоприятность внешней среды вуза как стейкхолдер-компании», под которой автор понимает совокупность факторов внешней среды университета, оказывающих влияние на взаимодействие вуза с его заинтересованными сторонами.

Интегральная оценка благоприятности  внешней среды вуза как стейкхолдер-компании рассчитывается по формуле (6):

,

(6)

где - сумма рангов факторов внешней среды для k-ой ГЗС (оценивает благоприятность внешней среды вуза для каждой ГЗС);

- количество значимых факторов  внешней среды для k-ой ГЗС).

Если интегральная оценка положительна, то среда, в которой функционирует университет, благоприятна (преобладают возможности), если оценка отрицательна - преобладают угрозы.

Временной ряд значений интегральной оценки благоприятности внешней среды вуза как стейкхолдер-компании свидетельствует об изменениях, происходящих во внешней среде не только университета, но и его стейкхолдеров, которые под воздействием этих изменений корректируют свои запросы к вузу и их актуальность.

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон образовательного учреждения и факторов внешней среды. С этой целью составляется итоговая сопоставительная SWOT-матрица.

Методика SWOT–анализа вуза как стейкхолдер-компании дает оценку положения вуза во внешней среде, исходя из имеющихся у него ресурсов и способностей. Для этого необходимо установить цепочку связей между сильными и слабыми сторонами высшего учебного заведения и его возможностями и угрозами со стороны внешней среды, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития вуза.

В основе оценки итоговой матрицы лежит методика, предложенная многими авторами, однако они не учитывали влияние стейкхолдеров на организацию. Мы модифицировали данную методику с учетом значимости различных групп заинтересованных сторон для достижения стратегических целей вуза.

В таблицу 1 заносятся сильные и слабые стороны вуза, возможности и угрозы внешней среды, которые были определены на предыдущих этапах SWOT-анализа.

В строке записывается вероятность появления j-го фактора внешней среды.

В строке отмечается значение коэффициента влияния на деятельность вуза каждой j-ой благоприятной возможности и угрозы с точки зрения k-ой ГЗС. Этот параметр измеряется в пределах от 0 до 1, т.е. .

Таблица 1 – Форма для значений экспертных оценок итоговой матрицы SWOT-анализа

		Возможности			Угрозы
		Возможность 1	…	…	Угроза 1	…	…
Сильные стороны
Сильная сторона 1
…
Слабые стороны
Слабая сторона 1
…

 

Источник: составлено автором

В столбце  оценивается интенсивность (значимость) каждой i-ой сильной и слабой стороны с точки зрения k-ой ГЗС по шкале от 1 до 5, т.е. .

В каждой из ячеек  таблицы 1 эксперт оценивает возможность университета за счет i-ой сильной стороны воспользоваться j-ой благоприятной возможностью (или противостоять j-ой угрозе), и, соответственно, способность i-ой слабой стороны препятствовать реализации j-ой возможности (повышать негативные последствия j-ой угрозы). Значения могут меняться от 0 до 1 с шагом 0,1. Фактору присваивается значение «1», если он дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз, «0,5» - фактор дает среднюю возможность и «0» - если фактор не оказывает влияния. Для сильных сторон оценка дается со знаком плюс, для слабых сторон – со знаком минус.

Оценки экспертов в клетках транспонируются в оценки по формуле (7):

.

(7)

По оценкам экспертов производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей и угроз , сильных и слабых сторон вуза .

Итоговая матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.

В заключении, все полученные оценки итоговой матрицы SWOT-анализа каждой ГЗС умножаем на весовой коэффициент значимости для университета данной ГЗС по формулам (8):

, , .

(8)

Таблица 2 – Форма итоговой матрицы SWOT-анализа

		Возможности			Угрозы
		Возможность 1	…	…	Угроза 1	…	…
Сильные стороны
Сильная сторона 1
…
Слабые стороны
Слабая сторона 1
…