Разработка методов инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон

Внедрение основных результатов исследования осуществлено в ГОУ ВПО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» в рамках проекта «Стратегическое управление вузом».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 научных работ. Вклад автора составил 3,7 п.л. Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК, представлены 3-мя статьями объемом 2,1 п.л., из них лично автором – 1,05 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 176 страницах машинописного текста и включает 14 рисунков и схем, 8 таблиц, 23 приложения. Список литературы насчитывает 176 наименований.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель, задачи и наиболее существенные результаты исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе  «Теоретические аспекты стратегического анализа деятельности вуза» исследовано состояние и проблемы стратегического управления вузами, проведен анализ существующих школ стратегического менеджмента и изучены инструменты и методы стратегического анализа в рамках каждой из школ. Раскрыта сущность стейкхолдерской теории фирмы.

Во второй главе  «Разработка инновационных методов стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании» проведен анализ состояния и проблем управления инновационной деятельностью вузов. Обоснована необходимость применения стратегических инноваций в процессе стратегического управления вузом в условиях нестабильной внешней среды. Выделены и обоснованы признаки функционирования вуза как стейкхолдер-компании. Глава содержит описание авторской схемы инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании с применением модифицированных методов стратегического анализа, заимствованных из разных школ стратегического менеджмента. Обоснована инновационность разработанной авторской схемы стратегического анализа. Раскрыта сущность понятий «конкурентный потенциал вуза как стейкхолдер-компании» и «благоприятность внешней среды вуза как стейкхолдер-компании».

В третьей главе  «Использование инновационных методов стратегического анализа в вузе» показаны результаты внедрения авторской схемы инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса.

В заключении обобщены основные результаты исследования.

2 ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

 1. Предложена методика расчета эффективности взаимодействия между вузом и его группами заинтересованных сторон

С начала 1990-х годов  ведущее положение в теории и  практике стратегического управления занимает ресурсный подход, в котором признается важность внутренних ресурсов организации как источников основных конкурентных преимуществ.

Ресурсный подход тесно  связан со стейкхолдерской теорией фирмы, согласно которой действия фирмы зависят от широкого множества заинтересованных сторон. Причем каждый из стейкхолдеров имеет свои определенные интересы, согласно которым он вступает во взаимоотношения с организацией. В рамках данной теории организация принимает решения, исходя из необходимости удовлетворения множественных, разнонаправленных и часто конфликтующих запросов стейкхолдеров. От степени удовлетворенности запросов зависит успешность развития организации.

В современной трактовке теории заинтересованных сторон стейкхолдеры рассматриваются не просто как группы и лица, затрагиваемые деятельностью организации, но как вкладчики определенного типа ресурса. Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов. Таким образом, отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая ГЗС стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы целям стейкхолдеров.

Организацию, рассматриваемую с позиций стейкхолдерской теории, будем называть стейкхолдер-компанией. Удовлетворение запросов стейкхолдеров является основной целью деятельности такой организации.

Проведенный анализ особенностей функционирования современного вуза свидетельствует о сочетании признаков трех видов организаций: государственного учреждения, коммерческой и некоммерческой организации. Для государственного образовательного учреждения характерно наличие одной важной заинтересованной стороны – «Государство и Общество». Наделение университета статусом некоммерческой организации приводит к выделению еще одной заинтересованной стороны - «Клиенты». Рост университетской автономии в финансовой сфере привел к появлению предпринимательской деятельности вуза как коммерческой организации. В связи с этим расширился круг заинтересованных сторон вуза. К предыдущим можно добавить группы «Внешние партнеры» и «Бизнес-сообщество».

Итак, современный вуз является ярким примером стейкхолдер-компании, поскольку имеет как минимум пять ГЗС, каждая из которых значима для него в том смысле, что ее запросами вуз не может пренебречь.

Так как отношения  вуза с ГЗС выстраиваются вокруг ресурсного обмена, то важнейшим индикатором этих отношений является эффективность существующего ресурсного обмена.

В целом отношения  вуза с каждым отдельным стейкхолдером рассматриваются и оцениваются с точки зрения высшего учебного заведения как вышестоящей системы, состоящей из всех его ГЗС, и, соответственно, с точки зрения целей этой системы. Аналогичным образом, с точки зрения достижения своих целей, каждый стейкхолдер оценивает ресурсный обмен с вузом.

В основе авторской методики расчета целевой эффективности ресурсного обмена вуза как стейкхолдер-компании лежит подход, в котором степень достижения цели выражается в виде отношения, где числитель - результат, достигнутый данной системой, а знаменатель – цель, поставленная перед нею.

Пусть между k-ой ГЗС и вузом существует некий ресурсный обмен, в котором можно выделить ресурсов, получаемых вузом от данной ГЗС, и ресурсов, получаемых ГЗС от вуза. Каждому ресурсу поставлены в соответствие две его характеристики: важность с точки зрения вклада в ресурсную базу для достижения целей вуза (или соответственно ГЗС) и удовлетворенность вузом (ГЗС) качеством и количеством получаемого ресурса.

Обозначим эти характеристики соответственно: - важность вклада ресурса в ресурсную базу вуза; - удовлетворенность вузом i-ым ресурсом, получаемым от k–ой ГЗС; - важность вклада ресурса в ресурсную базу каждой ГЗС; - удовлетворенность каждой ГЗС j-ым ресурсом, получаемым k-ой ГЗС от вуза.

Важность ресурсов измеряется по шкале от 0 до 1 при условии .

Удовлетворенность полученным ресурсом измеряется по шкале от 0 до 10. Причем «0» означает, что вуз (ГЗС) вообще не получает данный ресурс или абсолютно не удовлетворен тем, что получает, «10» означает, что вуз (ГЗС) полностью удовлетворен качеством и количеством получаемого ресурса.

Целевая эффективность ресурсного обмена k-ой ГЗС с вузом рассчитывается по формуле (1):

,

(1)

где - целевая эффективность ресурсного обмена k-ой ГЗС с вузом;

, n - количество рассматриваемых ГЗС;

- целевой показатель удовлетворенности  полученными ресурсами.

Соответственно, целевая эффективность  взаимодействия вуза с k-ой ГЗС рассчитывается по формуле (2):

,

(2)

где - целевая эффективность ресурсного обмена вуза с k-ой ГЗС.

Целевая эффективность взаимодействия вуза с ГЗС и ГЗС с вузом равна 1 тогда и только тогда, когда удовлетворенность вуза (или ГЗС) каждым полученным ресурсом будет максимальной.

Для вуза предложен интегральный показатель целевой эффективности его взаимодействия со стейкхолдерами, который рассчитывается по формуле (3):

,

(3)

где - интегральный показатель целевой эффективности ресурсного обмена вуза со всеми ГЗС,

- весовой коэффициент k-ой ГЗС для достижения стратегических целей вуза.

В работе автором используется методика расчета весового коэффициента стейкхолдеров вуза и их запросов, основу которой составляет предпосылка о том, что при разработке и реализации стратегии необходимо учитывать запросы всех стейкхолдеров, но в различной степени. В основе ранжирования ГЗС лежит их важность для достижения стратегических целей вуза.

С учетом того, что вуз  как стейкхолдер-компания есть система, состоящая из всех его стейкхолдеров, показатель, рассчитанный по формуле (3), можно считать целевой эффективностью деятельности вуза.

Следует отметить основные особенности ресурсного обмена между вузом и его ГЗС. Если несколько различных ГЗС получают от вуза один и тот же ресурс, то его важность для них различна, так как различные цели взаимодействия стейкхолдеров с вузом требуют необходимые для их достижения различные ресурсные базы. Это относится и к удовлетворенности ресурсом различными группами.

Нельзя судить об эффективности ресурсного обмена по количеству отданных и полученных ресурсов, поскольку их ценность различна и для разных ГЗС, и для разных вузов.

Разработанная автором методика расчета интегрального показателя целевой эффективности ресурсного обмена вуза с его ГЗС позволяет судить о степени налаженности ресурсного потока со стороны внешних и внутренних стейкхолдеров университета. Показатель целевой эффективности ресурсного обмена вуза со стейкхолдерами показывает, какая из групп вносит наибольший вклад в ресурсную базу вуза с учетом значимости данной группы для достижения стратегических целей высшего учебного заведения. Показатель целевой эффективности ресурсного обмена ГЗС с вузом показывает, в отношении каких групп внешнего и внутреннего окружения его деятельность является наиболее эффективной.

2. Разработан инструментарий модифицированного SWOT-анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон

Разработан инструментарий модифицированного SWOT-анализа вуза, позволяющий оценить сильные и слабые стороны его деятельности с точки зрения различных ГЗС, а также оценить факторы внешней среды, способные повлиять на налаживание сбалансированных отношений между вузом и его стейкхолдерами. Так как вуз является стейкхолдер-компанией, то необходим такой анализ с позиций каждой ГЗС в отдельности, а также совокупный анализ внутренней и внешней среды с учетом значимости каждого стейкхолдера.

Целью SWOT-анализа вуза как стейкхолдер-компании является выявление его конкурентного потенциала через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа вуза как стейкхолдер-компании:

1. выявить сильные и слабые стороны (ресурсы и способности) по сравнению с конкурентами с точки зрения каждого стейкхолдера;
2. оценить возможности и угрозы внешней среды вуза, влияющие на его отношения с различными ГЗС;
3. сопоставить сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Методика SWOT-анализа включает в себя четыре этапа.

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании внутренней среды. Основой для оценки сильных и слабых сторон университета явился анализ корпоративного профиля, под которым понимается совокупность характеристик университета, многоаспектно описывающих его деятельность, т.е. рассматриваются все ресурсы и способности внутренней среды вуза.

В ходе SWOT-анализа применяется экспертное оценивание. При этом в качестве экспертов выступают представители всех значимых ГЗС, выявляющие и оценивающие сильные и слабые стороны деятельности университета с точки зрения запросов своих групп к университету.

В качестве аналитических  оценок сильных и слабых сторон деятельности вуза выступают следующие показатели.

Оценка воплощения i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( ) измеряется по целочисленной шкале от -5 до 5, причем положительные значения соответствуют сильным сторонам, а отрицательные – слабым. Чем больше абсолютное значение (модуль) характеристики, тем ярче выражена данная сильная (слабая) сторона.

Оценка важности i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( ) измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10 и отражает значимость данной сильной (слабой) стороны вуза для ГЗС.

В связи с тем, что более ярко выраженная сильная (или слабая) сторона университета может быть менее значимой (важной) для стейкхолдера, чем другая, менее воплощенная характеристика корпоративного профиля, необходимо введение в рассмотрение (и расчет) еще одного показателя - ранг i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( ), который позволяет определить вклад характеристики в формирование конкурентоспособности вуза с учетом значимости этой характеристики, т.е. .