Инновационное развитие

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что  человек делает и как - хорошо или  плохо. В итоге часто формулируется  краткое заключение: "отличный работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". Отличные работники могут  быть продвинуты по службе, на них смотрят  как на будущих руководителей  организации. Хорошие работники  могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно  слишком успешную. Те работники, которые  не удовлетворяют средним стандартным  требованиям, могут быть уволены  из организации, если не улучшат свою работу.

Некоторые организации разработали  систему оценивания, в которой  не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Логика этой системы состоит  в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они  средние работники, то возможны две  реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял  в их работе. Другие могут смириться  с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации.

Кто участвует в оценивании. Во многих организациях оценивание нередко  проводится непосредственно начальником  данного сотрудника без учета  чьих-либо мнений. Более инновационные  организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорите людьми, находящимися на том же иерархическом  уровне, что И оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника - как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.

Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят  на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.

При оценивании во многих инновационных  организациях принимаются во внимание и такие критерии:

* насколько менеджеры  заботятся о развитии своих  подчиненных;

* способствуют ли они  инвестициям в инновации;

* как они относятся  к торговой марке и другим  важным нематериальным активам;

вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

В наиболее инновационных  организациях именно участие в инновационной  деятельности является ключевым критерием  при оценивании работников.

Близость человека, проводящего  оценивание, к работнику. При использовании  простейшей системы оценивания оно  может проходить на любом, в том  числе и значительном, расстоянии от работника. То есть любой, кто знает  цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. При такой системе даже люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание.

3. Стимулирование работников инновационной организации

В настоящее время большинство  организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов  стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.

В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой  продукции. В ряде случаев организации  используют коллективное, групповое, а  не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко  вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности  системы стимулирования работников инновационных организаций более  подробно.

Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые  могут быть связаны с инновационной  деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные  проекты, являясь членами проектных  рабочих групп.

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться  как индивидуально, так по отношению  к группе. В ситуациях, когда целая  группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что  вознаграждение получают только некоторые  работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими  и ясными, не всегда представляют собой  наилучший способ стимулировать  работника вести инновационную  деятельность. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно  большие денежные вознаграждения могут  на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них.

В организациях же с низким инновационным потенциалом и  низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном  проекте порой губит там все  возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в  неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению  и постепенному расширению обязанностей работника.

В наиболее инновационных  организациях работники принимают  участие в таком большом числе  инновационных проектов, что неудачи  просто неизбежны. Здесь действует  принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал  неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда  не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.

Социальные стимулы часто  недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать  сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько  они этого заслуживают.

Примером успешного применения социальных стимулов является одна из наиболее инновационных организации - компания 3M. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. Заметим, что если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто "напал на жилу" быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время "зря", тогда в случае успеха работник становится настоящим героем.

Если работники получают такое социальное признание за инновационную  деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание  за разработку инноваций, будут стараться  тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут  получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет  поддерживаться инновационная деятельность в организации.

Другой часто упускаемый из виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

Многие инновационные  компании разрабатывают отдельные  служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы  не вынуждать их бросить свою любимую  работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в  звании, ранге без перевода их в  управление.

Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной  деятельности.

Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов  и разработкой новой продукции  или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.

Работники, которые развивают  новые продукты и даже более того- новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.

Когда работники разрабатывают  новую продукцию по своей собственной  инициативе, без специального поручения  или разрешения организации, они  могут получить неординарные вознаграждения. Такие "несанкционированные новаторы" особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса.

Наиболее инновационные  организации имеют гибкую организационную  структуру, в которой легко находится  место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон  единицы. По мере роста новой единицы  постепенно формируется се собственный  штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие "нелегальные инновации" могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.

Естественно, что групповые  вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто  идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых  различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.

Подходы к стимулированию работников в организациях различаются  и по тому, что вознаграждается - результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.

Фактически некоторые  инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную  деятельность. Если работник тратит много  усилий на развитие инновационного проекта  и делает свое дело хорошо, то он будет  вознагражден независимо от того, насколько  успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются  как достойные вознаграждения.

Инновационные компании прекрасно  осознают, что далеко не все инновационные  проекты будут успешными, поскольку  такие проекты, по сути, связаны с  риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому участники проектных  команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи  инновационного проекта, поскольку  наказание в такой ситуации отвращало  бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные  инновационные проекты, ей следует  вознаграждать усилия, предпринимаемые  для их реализации.

Конечно, если работник много  раз подряд ошибается, не может достичь  успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные  неудачи или даже повторяющиеся  неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются  как норма в инновационных  организациях. На ошибках своих инновационных  проектов учатся наиболее инновационные  компании. Они накапливают большой  объем новых знаний посредством  удержания работников, которые участвовали  в "неудачных" проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные  команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены  работниками в сложных процессах  развития инноваций.

4. Культура инновационной  организации

стимулирование  персонал инновационный непрерывный  обучение

Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.