Инновационное развитие

 

 

 

ТИТУЛЬН ЛИСТ

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

1. Персонал как функциональная  подсистема предприятия в стратегии  инновационной деятельности

2. Основные элементы  системы управления персоналом  инновационной организации

3. Стимулирование работников инновационной организации

4. Культура инновационной организации

Вывод

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Перспективы достижения стратегических целей повышения конкурентоспособности  российской экономики, значительного  увеличения доли российских компаний на высокотехнологичных мировых  рынках во многом определяются эффективностью подготовки управленческих кадров для  инновационной сферы. Важно подготовить  специалистов, способных управлять  инновационными процессами как на уровне организации, так и на региональном и национальном уровнях; формировать, совершенствовать и развивать соответствующие инновационные системы.

Инновационная деятельность, заключающаяся в разработке, внедрении, освоении и коммерциализации новшеств, становится эффективной лишь при  взаимообусловленности и оптимальном  функционировании главных носителей  и главных субъектов инновационных  процессов. Среди них особое место  занимает предприятие и его инновационная  деятельность.

Персонал, являющийся важнейшей  функциональной подсистемой в условиях инновационной деятельности предприятия, обладает особенными стратегическими  и оперативными функциями. Целью  фирмы при переходе к интенсивному типу хозяйствования становится необходимость  адаптации персонала к сложным  и меняющимся экономическим реалиям. Речь идет о разработке и внедрении  новых форм стимулирования и мотивации  трудовой деятельности, об организации  новых подходов к управлению человеческими  ресурсами, основанных на преодолении  психологического сопротивления людей  нововведениям и поощрении положительных  эмоциональных состояний и психологического переживания. Используя современные  психологические и педагогические знания, можно мобилизовать бессознательные  и подсознательные реакции, действия и желания для эффективной  производственной деятельности.

1. Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности

Противоречия между массовым традиционным производством и необходимостью инновационного развития особенно обострились  при переходе к рыночным отношениям. Устаревшие технологии и массовая продукция  не требовали от работника гибкости мышления, совершенствования коммуникативных  процессов, четкой согласованности  действий в условиях неопределенности результатов.

Инновационное управление персоналом в первую очередь ориентировано  на высококвалифицированную рабочую  силу, на личность новатора-ученого  и новатора-менеджера. Ключевой фигурой  инновационной деятельности становится интеллектуал с эффективной системой восприятия, мышления, особым типом  личных потребностей в творчестве, со своеобразной формой самореализации и интеграции в социальную систему. Для новатора большое значение приобретает  и ощущаемая смысловая значимость труда, и высокая степень внутренней мотивации, и высокая удовлетворенность  работой.

Многоплановость задач, возникающих  в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее  различных категорий сотрудников, которых можно разделить на три  группы. Первая группа - это высококвалифицированные  ученые-новаторы, способные проявлять  творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в  процессе нововведений. Вторую группу специалистов представляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение  новшества от идеи до конкретного  коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риски, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют "ядро" квалифицированного персонала. На периферии расположены  работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшеств. "Периферия" является необходимым компонентом  инновационной деятельности. Именно от нее зависит результативность проектов. Эту группу квалифицированных  сотрудников, обеспечивающих так называемую "систему поддержки", часто  называют "научным привратником". Именно эти работники обеспечивают процесс оперативной информацией, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Привлечение высококвалифицированной  рабочей силы, полная реализация интеллектуального  потенциала невозможны в рамках традиционных подходов к управлению трудом. Инновационная деятельность ставит задачи как создания гибких и адаптивных форм управления, так и поиска новых мотиваций и стимулов трудовой деятельности. Это под силу только инновационным подходам к управлению персоналом.

2. Основные элементы  системы управления персоналом  инновационной организации

Управление персоналом инновационной  организации включает в себя множество  проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень  важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более  инновационная, не может заранее  знать, как работникам следует вести  себя в каждой конкретной ситуации.

Важнейшим элементом системы  управления персоналом инновационной  организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все  это может воздействовать на желание  работников рискнуть и попытаться сделать  что-то новое. К тому же инновационные  организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Две черты политики найма  работников сразу бросаются в  глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.

Некоторые инновационные  организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они  нанимают специалистов по самым различным  направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных  школ, вузов они стремятся нанимать их в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации  стремятся при найме работников к вариациям их географических и  национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных  стран. Кроме того, это ведет к  разнообразию подходов к решению  любой проблемы развития бизнеса. Работники  с различным образованием из разных стран генерируют самые различные  идеи при решении любых проблем  бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные  и стремится их реализовать.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают  их творческий потенциал.

Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.

Второе средство - это  детальное, продуманное управление продвижением персонала.

Третье - это введение некоторой  общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала  определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Действительно, многие инновационные  компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения  состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход  событий, новые идеи, постепенно через  несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника  следует перемещать на новое место  работы, где он снова будет продуктивен  и полон новых идей.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь  с одного места работы на другое, человек постоянно встречается  с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию  перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и  стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в  инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен, такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы.

Менее инновационные организации  технологического профиля обычно имеют  более однородный состав высшего  управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство  ее структурных подразделений состоят  преимущественно из специалистов с  техническим образованием. В таких  организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается там долго. Их или  отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Некоторые  организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры  как очень важный для осуществления  инновационной деятельности в компании.

Для наиболее инновационных  организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина  для ограничения текучести персонала  не является единственной. В инновационных  организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает  многих людей в организации. Когда  кому-то нужна какая-то специфическая  информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается  утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой  работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим  и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его  возможности общения в организации  на свойственном ей языке. Вновь нанятый  работник может иметь те же самые  технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко  общаться с другими работниками  в организации.

Некоторые инновационные  организации начинают управлять  текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в  организацию. Когда происходит отбор  кандидатов, в ходе интервью организация  целенаправленно ищет работников, которые  ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь  проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот  человек, который просто подыскивает  работу "для начала", чтобы потом  найти лучшую работу.

Ряд инновационных организаций  использует также определенную компенсационную  политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной  компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового  вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается  по мере их утверждения в организации  год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а  когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.

Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют  своим работникам преследовать в  какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Инновационные организации  значительно различаются между  собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение  различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные.