Инновации в туризме

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновационные процессы, следует принимать во внимание и интересы общества. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации - сотрудники компании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того чтобы компания в течение длительного времени процветала, она должна содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.

Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкретные исходные составляющие трансформируются в продукт с заранее установленными показателями, привлекающими потребителя и удовлетворяющими его спрос.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нелинейных механизмов, которые определяют общее поведение бизнес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инновационного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: "петли взаимного усиления"; "петли ограничений"; "механизмы запирания"; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

"Петли взаимного усиления" появляются в том случае, когда  два элемента системы влияют  друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно  влияет на усиление (ослабление) другого. "Петли взаимного усиления" приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным результатам. Благоприятные "петли взаимного усиления" обычно приносят пользу компании. Они возникают в ходе разработки продуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволюции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.

Имеется много неблагоприятных "петель взаимного усиления", опасных или отрицательно сказывающихся на работе компаний. Иногда репутация компании или продукта может пострадать из-за какого-то незначительного события, поскольку оно было растиражировано средствами массовой информации. Неблагоприятные "петли" возникают, когда в погоне за скоростью разработок компании предлагают на рынке продукты или услуги, обладающие большим количеством недостатков.

"Петли ограничений". Известно, что каждому процессу роста  рано или поздно приходит конец, тогда и появляются "петли ограничений". По своему характеру эти ограничения могут быть физическими (касаются особенностей, свойств продукта, технологии), экономическими, социальными, правовыми или какими-то другими.

Инновация часто связана с устранением физических или экономических ограничений. В результате модернизации продукта потенциальный размер рынка может переместиться на более высокий уровень, конечная величина которого зависит от эластичности рынка. Сдвиг ограничения вызывает целую цепь событий, конечным результатом которой становится изменение рынка, рыночных долей и стоимости компании.

Помимо технических и экономических пределов существуют юридические (в области экологии, безопасности, здравоохранения) ограничения и социальные допущения. Правовые нормы накладывают ограничения, которые нельзя снять за счет разработок в самой компании. Социальные или психологические проблемы могут препятствовать инновациям. Из-за этого может измениться цель, поставленная компанией, она вынуждена менять вид деятельности, в результате чего могут возникнуть совершенно новые инновационные направления.

"Механизмы запирания" связаны  с технологиями, инвестициями, организационной  структурой, подготовкой персонала  и другими факторами. Изменения  в роли какого-то фактора приводят  к опосредованному влиянию всех  других. Это может увеличить расходы  и перекрыть будущие выгоды. "Механизмы запирания" могут породить потребительскую лояльность или нейтрализовать атаки конкурентов на потребителей, в которых заинтересована компания. Чтобы потребитель не предпочел продукцию другой компании, могут быть использованы различные механизмы: накопление поощрительных баллов (бонусы для часто летающих пассажиров, клиентов гостиниц и др.), особые программы для компьютера, видео. "Механизмы запирания" снижают гибкость и инновационность компании.

Временные задержки. Они связаны с колебаниями спроса. Например, из-за высоких цен на свиное мясо все крупные производители увеличивают число выращиваемого поголовья. В результате через некоторый промежуток времени предложение свинины на-чинает превышать спрос и цены на нее снижаются - рынок не может расшириться, производители терпят убытки. На следующий год происходит обратное явление - производители уменьшили количество свиней, спрос на мясо превышает предложение - цены растут. Ситуация повторяется и принимает циклический характер.

Существуют и другие случаи временных задержек. Так, решение о найме новых сотрудников и временная задержка, вызванная их подготовкой, могут привести к такому же циклическому поведению системы. Компании, учитывающие цикличность временных задержек, могут получать прибыль, если сумеют сократить их продолжительность по сравнению с конкурентами.

Механизмы отбора. Они действуют, когда потребители принимают решения о покупке определенных товаров или услуг, основываясь на своих предпочтениях и восприятиях характеристик продуктов. Механизмами отбора являются различные формы тестирования и промежуточных отчетов. В них отражаются критерии, которыми пользуются потребители, акционеры и другие заинтересованные лица, выбирая факторы, обеспечивающие компании получение прибыли. Важным механизмом отбора являются правовые нормы, особенно в регулируемых отраслях.

Различные конфигурации процессов могут привести к появлению разных нелинейных механизмов. Существует два важных аспекта динамических систем: эволюция и самоорганизация. Эволюция - это процесс, происходящий под влиянием действия трех основных механизмов: отбора, "запирания", создания инновационных систем и внесения в них корректив. С точки зрения самоорганизации важную роль играют такие нелинейные механизмы, как "петли взаимного усиления", "петли ограничений", "механизмы запирания" и временные задержки. Зная и понимания их сущность, можно обеспечить преимущества для своей компании и добиваться успехов.

5.1.3. Управление инновациями

Каждая компания должна найти свой уникальный способ балансирования между стандартами и инновациями, между равновесием и противоречием, способствующими развитию.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразделения, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвестициях в основной производственный процесс.

Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изменением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного подразделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения - как претензия покупателя.

Важное значение имеет отношение к потребителям. Сотрудникам компании всегда следует помнить правило: относитесь к клиентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удовлетворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы владеть обширной базой данных о потребителях, что позволит правильно формулировать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто делят клиентов на тех, кто им нравится, кого они лишь терпят и кто вызывает у них отвращение. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу составляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное внимание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внимание к которым и работа с которыми должны носить долговременный характер. Третья группа - это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая группа - так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не компенсирует вреда, обусловленного их присутствием.

Внедряя новый продукт или услугу, следует учитывать отношение клиентов к инновациям (табл. 5.1).

Привлечение сотрудников к участию в инновационных процессах. Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взглянуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выделять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перспективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализовать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыткам. Для развития компании должны быть мобилизованы все творческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

Таблица 5.1 Потребители по восприимчивости инноваций 

 
В этом и состоит задача менеджмента. Не должно быть разделения сотрудников на "генераторов идей" и простых исполнителей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника.

Однако важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние силы, включить в инновационный процесс потребителей, поставщиков, а при необходимости и конкурентов, если для развития нового бизнеса не хватает ресурсов. При этом необходимо, чтобы сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих коллег. Вовлеченность всех сотрудников является важным условием для успеха инноваций. Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям: рациональная, личная и эмоциональная.

Рациональная - это непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, апатией к инициативам, недоверием к мотивам, вызвавшим перемены.

Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить большую часть преобразований, причем и тем изменениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Можно выделить пять причин сопротивления нововведениям.

1. Опасения, что изменения окажут  негативное воздействие на человека  или группу, работников: увеличится  объем работы, а возможности вознаграждения  снизятся, изменятся условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с компанией.

2. Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ  работников от сложившейся практики  и стереотипов поведения. Особенно  характерна эта причина для  руководящего персонала.

3. Недостаточность информации: компания  не сообщает вразумительно, почему  и как предстоит изменить стиль  работы, невнятно формулирует перспективы.

4. Неспособность инициаторов изменений  заручиться поддержкой коллектива (ключевых должностных лиц, квалифицированного персонала), интегрировать его потенциал в свою деятельность.

5. Мятеж сотрудников: люди противятся  изменениям, внутренне не воспринимая  их. Они сопротивляются не столько  внедрению новшеств, сколько их  скрытым последствиям, тому, что им самим придется меняться.

Создание команды. Для обеспечения успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения общих целей, норм и ценностей; преодоления первичных разногласий; выхода на нормальный режим работы; функционирования. Результат процесса можно определить как появление определенных взаимозависимостей между членами команды. Эффективность ее работы достигается хорошо сбалансированным распределением ролей. При иерархической структуре построения команды один ее член доминирует над другим и т.д., при хаотической структуре все члены действуют независимо друг от друга. Использование знаний во многом зависит от того, насколько хорошо и слаженно действует команда.

5.1.4. Управление знаниями