Инновации в туризме

Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для промышленных предприятий, так и для банка, страховой компании или туристской фирмы и других организаций.

Определение целей. При определении целей инноваций самое сложное состоит в прогнозировании последствий и значимости различных новшеств. Без сомнения желательно достичь технологического лидерства, однако всегда сложно определить, что важнее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований продукта или одна фундаментальная разработка, которая через несколько лет в корне изменит природу бизнеса. Предприниматели ответят на этот вопрос по-разному. Предприятие в условиях жесткой конкуренции на рынке за потребителя должно одновременно работать над товарами (услугами) уже существующими и перспективными.

В организационной схеме предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Инновационный процесс распространяется на весь бизнес, на все его функции и виды деятельности, включая и сам маркетинг. Чтобы определить инновационные цели, во-первых, необходимо прогнозировать потребности рынка, во-вторых, учитывать обстоятельства, возникающие или могущие возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и постоянного поиска лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии.

Установление инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще проанализировать потребности и цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше - просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний - сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта;

непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;

мобилизация персонала;

экономическое стимулирование работников;

учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Нововведение должно быть ориентировано на более полное удовлетворение потребностей клиентов компании в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Каждый производимый продукт следует рассматривать как объект постоянных изменений. Однако решение о внедрении инновации не всегда означает ликвидацию старого продукта. Инновацию порождает и стремление продлить жизненный цикл продукта, совершенствуя его характеристики. Такая инновация сводится к модификации или внедрению новой функции уже существующего продукта. При разработке нового или улучшении существующего продукта (услуги) главными составляющими элементами являются его преимущества по сравнению с аналогичными продуктами и возможными продуктами-заменителями; целевой сегмент рынка; развитие и возможные изменения систем сбыта; общие затраты на разработку, производство и сбыт.

Эти элементы позволяют оценить коммерческие перспективы разрабатываемых продуктов с разных точек зрения: рыночной (потребности в новом продукте, уровень конкуренции, степень стабильности рынка и глубина его сегментации); товарной (технические характеристики нового продукта, цена, дизайн, оформление); сбытовой (состояние и возможности существующих систем сбыта, открытие новых каналов продвижения, реклама, совместимость нового продукта с ассортиментом уже производимого); производственной (состояние производственного оборудования, профессионализм и уровень квалификации работников предприятия, ресурсы и материальное обеспечение).

Развитие инновационного потенциала. Предпринимательство неразрывно связано с управлением инновациями и рисками. Основные функции менеджмента (планирование, организация, оперативное управление, использование персонала, экономический контроль) должны быть ориентированы на стратегию развития, постоянные изменения внутри предпринимательских структур, на адаптацию к окружающей среде. В этом случае можно обеспечить получение устойчивого оптимального размера предпринимательского дохода.

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

Успешность инновации во многом зависит от времени выхода на рынок с новым товаром. Совсем небольшое запоздание по сравнению с соперником или отсутствие рыночной ниши могут привести к тому, что ситуация для компании осложнится.

Стремясь к непрерывному совершенствованию, компания осуществляет периодические инновации, которые могут давать явные конкурентные преимущества, несмотря на то что они часто сопряжены с большими издержками и значительным риском. Исследование рынка здесь особо не поможет. Периодические или прерывистые инновации не всегда способствуют оптимизации производственного процесса, так как они касаются его отдельных стадий. Более того, они могут негативно сказаться на практических результатах работы не только в кратковременной, но и в долгосрочной перспективе.

5.1.2. Динамическое моделирование  бизнеса

Новые технологии, размывание границ между отраслями, глобализация рынков и усиление конкуренции в значительной степени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling - DBM). Его сущность в интегрировании знаний разных экспертов, что позволяет углубить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена - пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, приложениями, рынками или потребительскими группами и организационной (внутренней и внешней) структурой. Иными словами, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирование общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования. Он включает анализ существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препятствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-процессов.

Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направлениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1). Согласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников рынка и продукта-заменителя.

Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых параметров (число покупателей, поставщиков и продуктов-заменителей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уникальности продукции и др.

Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репутация, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как специфический компонент ресурсов предприятия, который при обычных условиях не может быть передан иной структуре.

Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется постоянно под влиянием внешней среды управленческом и организационном поведении. Динамичная среда требует, чтобы максимально использовался эффект сфер применения. Их расширение становится инновационным инструментом, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, которые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль-тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученными знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.

При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышенный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром является качество менеджмента. Именно качество управления, лучшим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обеспечения инновационного процесса.

Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инновационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной степени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптимальный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.

В этом процессе заинтересованные лица могут играть как стимулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потребительские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства массовой информации. Замедлять скорость перемен могут и конкуренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой компании - ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги необходимо детально исследовать состав потребителей. Если физические качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционеров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходными материалами и компонентами, средствами производства, знаниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке новых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам достигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.

Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызывать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются органы власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологические нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и автомобильная), тем в большей степени они стимулируют инновации.

Внутренние заинтересованные лица - это владельцы, акционеры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акционерная стоимость обеспечивается двумя способами: через дивиденды и через увеличение цены акций.

Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля налогов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестиционной политики компании.