Вероятностные методы оценки эффективности ИТ

Практический пример технологии проведения проекта прикладной информационной экономики на предприятии.

ООО «Ростов -Торг » была организована  в сентябре 2009 года. Компания выступает под брендом «Ермолнские полуфабрикаты», но является обособленным юридическим лицом. ООО «Ростов- Торг» занимается только розничной торговлей продукции «Ермолинские полуфабрикаты», реализация которых производится посредством торговых точек в Ростове-на-Дону ,Аксае, Азове и Батайске. Ассортимент компании включает 53 позиции, таких как полуфабрикат овощной замороженный, полуфабрикат мясной, кусковой замороженный, полуфабрикат мясной рубленный замороженный и так далее.

Предприятие «Ростов –Торг » сотрудничает с двумя поставщиками ,которые находятся в Калужской области город Ермолино и в Подмосковье .

Этап 0. Подготовка проекта

1.Предварительные исследования. Необходимо  понять характер проблемы.Управление предприятием должно осуществляться не по принципу непосредственного реагирования, а основываться на планировании предупреждающих воздействий. Необходимо выходить на уровень осуществления интеграции планирования и контроля операций по организации деятельности с операциями маркетинга, сбыта, снабжения и финансов, организации единой системы, охватывающей все подразделения предприятия. Это должно способствовать увязке часто противоречивых целей различных функциональных подсистем и подразделений.

2.Подбор экспертов. Обычно необходимо, чтобы свои оценки дали четыре-пять специалистов. На данном предприятии в роли таких специалистов могут выступать работники отдела логистики, так как в их обязанности входит  проектирование и разработка новых логистических систем а также оптимизация существующих логистических систем,разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений, определение функций и операций,контроль применения разработанных методических и нормативных материалов.В работе должны принимать участие и специалисты других отделов, так как необходимо согласование взаимодействия отдела с другими подразделениями предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.

Этап 1. Построение модели принятия решения.

1.Определение проблемы. На первом  заседании рабочей группы эксперты  определяют, какую конкретную задачу  они на самом деле должны  проанализировать.

Одна из основных проблем компании заключается в том, что на конец года на складе скапливается большое количество неликвидной продукции, а так же дефицит по ключевым позициям.

Также необходимо улучшить организацию материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения предприятия необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах.

2.Детализация модели принятия  решения.

Детализация может включать в себя ответ на вопрос : «Какая именно система поможет нашей компании выйти на новый уровень , решить проблемы на нашем предприятии?»Могут быть предложены несколько систем, например система  MRP  — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем.

Или система MRP II,которая включает помимо базового набора функций планирования ряд дополнений, таких как , составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т.д. В связи с тем, что вторая концепция более совершенна и функциональна, мы отдаем предпочтение ей.

Этап 2. Предварительные измерения.

1.Анализ информации . На этой  стадии мы анализируем информацию  о каждой переменной, входящей  в модель.

Входными элементами для нашей системы являются: 
-Описание состояния материалов является основным входным элементом MRP-программы. В нем должна быть отражена максимально полная информация о всех материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта.

-Программа производства представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов

Перечень составляющих конечного продукта - это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта.

Плюс ко всему необходимо не забывать о  контроле соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т.д. 

2.Расчет времени и стоимости внедрения. Конечная стоимость.

Установкой MRP II системы занимается большое количество российских компаний, такие, как Галактика, «1:С», Парус и т.д.

 

 

 

 

 

 

решение	Срок внедрения	Стоимость внедрения
"Галактика"	4 мес. – 1,5 года и более	Лицензия $350-1200 на одно рабочее место. Стоимость внедрения составляет 50-100% этой суммы.
"Парус"	1.5 мес. – 8мес. год и более	Стоимость лицензии на одно рабочее место $1-2 тыс. Стоимость внедрения 100-200% цены решения.
"1С: Предприятие 8.0. Управление производственным  предприятием"	3-9 мес. и более	Лицензия на одно рабочее место $150-600. Стоимость внедрения на одно рабочее место $200-1000
КИС "АС+"	6-12 мес. и более

 

 

Для компании ООО «Ростовторг» самым главным критерием является скорость внедрения системы. Предприятие отдает предпочтение компании «Парус»,так как компания предлагает самое быстрое время внедрение системы.

Основные этапы внедрения системы управления запасами на основе стандарта MRР II на ООО «Ростовторг».

Наименование этапов	Дата начала разработки	Дата окончания разработки
Разработка концептуальной модели системы управления запасами	1.02.2014	10.03.2014
Расчет необходимого количества оборудования для создания системы	10.02.2014	15.02.2014
Закупка аппаратных средств	15.02.2014	15.03.2014
Закупка программного обеспечения	15.02.2014	15.03.2014
Закупка средств сетевых коммуникаций	15.02.2014	15.03.2014
Установка аппаратных средств	15.03.2014	20.04.2014
Создание сетей информационных коммуникаций	20.04.2014	31.05.2014
Установка программного обеспечения	1.06.2014	1.07.2014
Тестирование и наладка системы	15.07.2014	15.08.2014
Обучение персонала	15.05.2014	10.08.2014

 

Этап 3. Выбор показателей и конечные результаты.

Описание выбранной модели, ее стоимости, показателей, требующих отслеживания.

В результате применения MRPII-систем должны быть реализованы:

• оперативное получение информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
• оптимизация производственных и материальных потоков со значительным сокращением непроизводственных затрат и реальным сокращением материальных ресурсов на складах;
• отражение финансовой деятельности предприятия в целом.

Получаемый эффект от его внедрения следующий:

- в мировой практике применение  данного метода управления материально-техническим  снабжением предприятия позволит  сократить величину страхового  запаса с 5% до 2%, тем самым высвобождая оборотные средства, которые можно направить для развития предприятия;

- исходя из той же мировой  практики данный метод обеспечивает  реальное отображение положения  дел на предприятии в сфере  его материально-технического обеспечения, что поможет более эффективно принимать управленческие решения в нестабильных экономических условиях нашего государства;

- кроме того, это позволит сократить  время среднего пребывания товара  на складе с 15 дней до 8 дней, тем  самым, сокращая время попадания  товара до конечного потребителя;

- планируется высвобождения оборотных  средств на 9% от настоящей стоимости  товаров находящихся на складе;

- как показала практика доля  просроченного товара в среднем  составляет 3% от общего количества  товаров, находящихся на складе, то применяемая система позволит сократить эту величину до 0,5% вследствие вышеуказанный мероприятий;

Таким образом, получаемый эффект от внедрения мероприятий составит:

- увеличение оборотных средств  вследствие уменьшения запасов  на складе

- уменьшение товаров на складе вследствие выявления реальной потребности товаров на определенный период с учетом планирования и прогнозирования будущих заказов

- ожидается увеличение объема  продаж вследствие более полного  удовлетворения потребителей (из-за  упущенной выгоды);

 

 

2.2Методология применения  справедливой цены опционов.

 

                 Рассмотрим несколько примеров использования модели справедливой цены опционов.

                Пусть инвестор купил в сентябре кол-опцион на акции АБВ по цене исполнения 30 USD в декабре. Это дает право покупателю в декабре приобрести 100 акций АБВ по цене 30 USD. Если цена акции АБВ в декабре будет равна 25 USD, то покупатель кол-опциона хотя и имеет право приобрести 100 акций по цене 30 USD, однако этим правом не воспользуется, так как не имеет смысла покупать дороже, когда можно купить дешевле те же самые акции на спотовом рынке. Право, которым никогда никто не пользуется, ничего не стоит. Поэтому в этом случае внутренняя стоимость кол-опциона на момент его исполнения равна нулю. Рассмотрим другой случай.

Предположим, что цена акции АБВ в декабре вырастет до величины 35 USD. Тогда покупатель кол-опциона воспользуется правом приобретения 100 акций АБВ по цене 30 USD. Он покупает 100 акций АБВ, заплатив 3000 USD, и сейчас же продает акции на спотовом рынке по цене 35 USD, выручая 3500 USD. Следовательно, внутренняя стоимость опциона будет равна в этом случае 3500 USD - 3000 USD = 500 USD для лота из 100 акций АБВ или 5 USD на одну акцию.

Вернемся теперь к математической модели внутренней цены кол-опциона, которая определяется двумя величинами: ценой исполнения опциона X и ценой базисного актива S на момент исполнения опциона. Самым простым решением задачи определения внутренней стоимости кол-опциона является табличное представление данных для различных случаев цены исполнения опциона и цены базисного актива.

Таблица 2.1. Внутренняя цена кол-опциона при различных ценах исполнения и ценах базисных активов.

№	Цена базисного актива S	Цена исполнения опциона X	Внутренняя цена кол-опциона C
1	60	59	1
2	95	93	2
3	38	63	0
4	41	2	39
5	34	95	0
6	53	52	1
7	90	23	67
8	82	83	0
9	15	37	0
10	96	74	22

В таблице 2.1 приведены примеры определения внутренней цены кол-опциона для десяти случаев соотношения цены базисного актива и цены исполнения опциона в расчете на одну акцию. Читателю предоставляется возможность заполнить последние пять позиций таблицы и сравнить с ответами, приведенными в конце статьи. Очевидно, что рассмотреть все возможные случаи соотношения цен в табличной форме не представляется возможным из-за огромного числа возможных комбинаций цен. Так, для случая 100 различных цен исполнения и 100 цен базисных активов таблица будет содержать 10,000 внутренних цен. Очевидно, что работать с очень большими таблицами неудобно, так как время поиска готового решения в большой таблице резко возрастает с увеличением размерности и становится больше времени вычисления результата заново, особенно если у вас имеется табличный процессор, например Microsoft Excel.