Вероятностные методы оценки эффективности ИТ

Нужно добавить пример внедрения любой системы на предприятии в главу 2.

Добавлено внедренее MRP II как практический пример технологии проведения проекта прикладной информационной экономики на предприятии.

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)

ФАКУЛЬТЕТ КОМЕРЦИИ И МАРКЕТИНГА

КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛОГИСТИКИ

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

По дисциплине: «Информационные системы и технологии в логистике и управление цепями поставок»

 

на тему: «Вероятностные методы оценки эффективности ИТ.»

 

 

Специальность:  логистика и управление цепями поставок

Факультет:          коммерции и маркетинга

Курс:                    №4

Группа:               241-лог

Студент              Михайлец Ю.В.

 

Руководитель работы  проф.Ефимов Е.Н.

 

 

 

Ростов-на-Дону

2013

Оглавление.

Введение …………………………………………………………………...…….3

1.Теоретические основы методов  оценки эффективности ИТ ……………….4              

1.1Классификация методов оценки  эффективности ИТ………………………4

1.2Финансовый метод…………………………………………………………..10

1.3Качественный метод……………………………………………………...…12

1.4Вероятностный метод……………………………………………………….14

1.4.1Виды вероятностных методов…………………………………………....16

2.Применение вероятностных методов  на практике…………………………20

2.1Технология проведения проекта прикладной информационной экономики……………………………………………………………………….20

2.2Методология применения справедливой цены опционов………………..30

3.Заключение……………………………………………………………………36

Список литературы…………………………………………………………….38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

 

Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако, в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце описаны в данной записке.

 

На сегодняшний день проблема оценки эффективности информационных систем встает наиболее остро. В организациях различных отраслей с различной информационной интенсивностью возникает все большая зависимость бизнеса от информационных технологий. Информационные технологии и информация сегодня – это неотъемлемая и важная часть структуры бизнеса любой компании. Зависимость, ровно, как и инвестиции в информационные технологии возрастают. В среднем, в России и СНГ максимальные ИТ - бюджеты в обороте компаний составляют не более 3%, в то время как в Японии этот процент составляет около 11%, а в США около 13% .  
 
Указанные выше цифры говорят о серьезных инвестициях в информационные технологии. Основная цель исследования эффективности информационных систем в современных компаниях – есть оценка адекватности вложенного капитала в ИТ и качественное и количественное измерение отдачи ИТ

 

1.Теоретические основы методов оценки эффективности ИТ.

1.1Классификация методов  оценки эффективности ИТ.

 

              Для рассмотрения оценки методов эффективности ИТ необходимо рассмотреть  структуру информационной системы с точки зрения эффективности. 
 
 
 
 
Рис. 1.1. ^ Структура ИС с точки зрения эффективности 
 
 
Из рисунка 1.1 видно, что, анализируя эффективность информационной системы, можно рассматривать четыре основных составляющих, это: инфраструктура ИС, бизнес - правила, информация и данные, и человеческий фактор. Итак, подходя к изучению эффективности ИС системно, отметим, что информационная система эффективна тогда, когда все представленные компоненты функционируют эффективно. В данном случае мы не всегда будем иметь синергетический эффект. Детализируем ниже приведенные составляющие и укажем те факторы, которые напрямую влияют на эффективность функционирования ИС. 
 
 
Инфраструктура: 

• Совокупная стоимость владения (аппаратная обеспечение, программное обеспечение, каналы связи и т.д.).
• Время простоев.
• Администрирование системы.
• Сервисное обслуживание системы.
• ….. 
   
  Бизнес - правила:
• Учет финансово-хозяйственной деятельности.
• Бизнес-планирование.
• Учет рисков.
• Мониторинг.
• Интеграция с другими уровнями управления (АСУТП).
• Взаимодействие с клиентами.
• …

Информация: 

• Ограничение доступа к данным.
• Обеспечение сохранности данных.
• Эффективное хранение данных.
• Скорость обработки одной элементарной основной бизнес - транзакции.
• …

Люди (человеческий фактор): 

• Квалификация персонала.
• Удобство работы с системой.
• Наличие подсистемы поддержки принятия решения (экспертные системы).
• Время использования ИС в личных целях.
• …

                   По мере роста цивилизованности российских рыночных отношений, а также профессионализма российского менеджмента стали вырабатываться некоторые критерии оценки целесообразности ИТ-затрат. Наиболее популярным оказывается  критерий ДОСТАТОЧНОСТИ размера затрат на ИТ. По аналогии с развитыми странами получают распространение показатель ИТ-затрат как доля от оборота компании и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего. Однако в этом случае ИТ остается затратной областью и средства на нее "выпрашиваются".  
Альтернативным такому подходу, на наш взгляд, является рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями, ИТ-департамент перестает быть просто "просителем" средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта.  
Задача обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. CIO разрабатывает и представляет ИТ-бюджет, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса. Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат становится все более и более актуальным.  
Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки "доходной" и "затратной" части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного "денежного потока" проекта. Оценка "затратной" части не представляет существенной сложности. Основная сложность - в оценке эффектов от реализации ИТ-проекта, т. е. оценки "доходной" части.  
Для полноценной, качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Такое целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.  
Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры "бизнес-стратегия - цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы - ИТ-процедуры". Максимальная структуризация такого "дерева" позволяет тесно увязать глобальную бизнес-стратегию отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических выгод компании.  
Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты на 4-7%. Вот цель высокого уровня.  
                На более низких уровнях управления - функциональных департаментов и служб - внедрение ИТ осуществляется для решения более локальных задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа результатов деятельности, ускорения обработки бухгалтерских данных). Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, стремятся получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.  
Если подобная процедура "структуризации" не встроена в процесс проектирования ИТ-системы, центр тяжести процедуры оценки ложится на следующий этап - "этап агрегации". Этап агрегации начинается с самого нижнего уровня детализации - ИТ-процедур, или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов.  
ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. Типовые "бизнес-процессы" и обеспечивающие их исполнение типовые "ИТ-процедуры" направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов, описание и систематизация которых возможна в универсальной "библиотеке типовых эффектов".  
               Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения - факторах экономической эффективности внедряемых ИТ.  
(Способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. Оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% его стоимости.)  
Для сведения факторов экономической эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, - ключевые факторы экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты, административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты). При условии аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в значимые факторы эффективности дальнейшее построение "денежного потока" является делом техники инвестиционных аналитиков.  
И в России и в странах, имеющих существенно больший опыт в оценке экономической эффективности ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методики, разумеется, не будут "абсолютно точны". Однако, как показывает опыт, с их помощью удается оценить "финансовую реализуемость и экономическую состоятельность" конкретного ИТ-проекта с учетом специфики конкретного предприятия. Этот опыт основан, в частности, на применении данной методики в Департаменте финансов Министерства путей сообщения РФ для оценки эффективности проекта ЕК АСУФР (Единый комплекс "Автоматизированная система управления финансами и ресурсами").  
После проведенных исследований и изученной литературы были изучены многие методы оценки эффективности корпоративных ИС, они классифицируются по трем группам.  
В настоящее время для определения эффективности внедрения КИС предлагается ряд методик, которые можно группировать следующим образом:  
                  I. Традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added);  
                  II. Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics);  
                  III. Инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information Economics). 

 

1.2 Финансовый метод.

 

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать. Мы уже писали об этом, но действительность заставляет возвращаться к той же теме.

В целом, можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от внедрения: финансовые (они же количественные), качественные и вероятностные. У каждого метода, финансового или не финансового, есть свои минусы. Понятно, что автоматизация - тонкий процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-систем, помимо финансовых методов мы вынуждены использовать методы нефинансового анализа. И применение всех трех групп методов в конце концов приводит нас к верной оценке эффективности ИТ-систем.

В этой части цикла мы сосредоточимся на финансовых методах. Их много, но чаще всего применяются три основных финансовых метода определения инвестиций в ИТ:

1. NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки.
2. IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки.
3. Payback - срок окупаемости инвестиций.

               Достоинством финансовых методов является их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовые критерии (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям находить общий язык с финансовыми директорами. Главный недостаток состоит в ограниченности применения таких методов: они оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности. Определить отток денежных средств (затраты на проект КИС) можно по суммам, указанным в договорах с интеграторами и поставщиками. Проблемы возникают при попытке определения притока денежных средств. Проиллюстрировать ситуацию можно на примере внедрения КИС в сфере проектирования и подготовки производства (ППП) машиностроительных предприятий.  
«Классическим» направлением экономии до сих пор считается снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило, влечет за собой повышение ее себестоимости (необходимость применения новых материалов и внедрения новых технологий в сфере производства, модернизации оборудования), что является аргументом для отказа от них. 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Качественный метод.

 

                  Теперь перейдем к качественным методам оценки инвестиций в ИТ. Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics). Его идея в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат - определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев - еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Все звучит несколько абстрактно, но на самом деле это достаточно легкий метод, которым очень часто пользуются компании. Чем он хорош? Тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с нашими желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под неусыпным оком топ-менеджмента.

Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.

Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название IT Scorecard. Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, - это несколько другие показатели приближения к цели.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.