Проблемы внедрения информационных систем и способы их решения

Технологические требования к внедрению ИС:

• системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;
• интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;
• адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;
• распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;
• масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

         2.3. Проблемы внедрения информационных систем

     Любая организация, проходя через изменения, чаще всего реагирует на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество барьеров к использованию общих информационных систем и на обеспечение доступа к накопленным в организации знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств и специалистов необходимой квалификации, и т.д. Рассмотрим возможные барьеры при внедрении новой информационной системы в работу предприятия в таблице 2.

Таблица 2. Барьеры при внедрении и использовании информационных систем

Барьеры	Описание  барьеров
«Технологические» барьеры	-ограничения  в наличии компьютеров и   компьютерных программ; -высокая стоимость  компьютеров и компьютерных программ; -недостаточная  формализация процессов управления  на предприятии;  - необходимость  изменения технологии бизнес  процесса.
«Организационные» барьеры	- отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители; - противодействие  организационной культуры внедрению  информационной системы;  - недостаток приверженности высшего руководства информационной системе; - необходимость реорганизации предприятия в информационную систему;  - необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев.
«Личные»  барьеры	- сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.); - недостаток знаний по информационной системе среди персонала; -  отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы; - нежелание выполнять дополнительную работу; - противодействие отделов совместному использованию данных.
«Другие»  барьеры	- противодействие  клиентов информационному обеспечению;  - отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ; - несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации; - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

 

    Все проблемы, возникающие у пользователей информационной системы, приводят к снижению производительности труда и к постоянным ошибкам при передаче и анализе информации. Наличие сдерживающих факторов оказывает существенное влияние на потребность российских предприятий в ИС: большинство из них не желают тратить средства на поиск необходимой информации и не имеют соответствующей статьи расходов на создание информационной системы.

     2.4. Стратегии решения проблем внедрения информационных систем

     Рассмотрим основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям:

- узкособственнический интерес. Эта причина качается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Кроме того, сотрудники предприятия могут сопротивляться изменению, которое несет с собой дополнительную работу;

- недопонимание и недостаток доверия. Если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна, то возникает недопонимание значимости работы;

- различия в оценке ситуации. Эта причина связана с предыдущей, а именно, люди по-разному оценивают важность и своевременность такой работы;

- низкий уровень готовности к изменениям. У многих работников весьма приблизительное представление об ИС, а поэтому они не представляют, кому нужна такая информация.

     Среди других причин выделяют: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.

     Рассмотрим способы преодоления сопротивления изменениям. Для выбора стратегии по преодолению сопротивления рассмотрим достоинства и недостатки каждой стратегии по отношению к описанному изменению в таблице 3.

Таблица 3. Достоинства и недостатки стратегий по преодолению сопротивления изменению

Название  подхода (стратегии)	Суть  подхода	Достоинства стратегии в выбранном изменении	Недостатки  стратегии в выбранном  изменении
1) Образование  и предоставление информации	Информирование  людей об изменении, открытое общение, предполагающее возможность задать вопросы, высказать опасения.	Информирование  способствует открытости управления. Сотрудники могут быть проинформированы об изменении, например, на заседании  трудового коллектива.  Предоставление информации позволит избежать ненужных слухов и опасений по поводу возможного сокращения.
2) Участие и вовлечение	Инициаторы  изменения готовы выслушать людей, которых затронет изменение, а также  получат дополнительную информацию и поддержку	Дополнительная  информация может быть получена, прежде всего, от руководителей подразделений, которые затронет внедрение ИС. Их вовлечение в работу по изменению  позволит качественно улучшить процесс  изменения.	Такая стратегия  задерживает процесс изменения, поскольку предполагает выделение  времени на переговоры, сбор дополнительной информации, ее систематизацию.
3) Помощь и поддержка	Поддержка включает обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания, моральная поддержка	Всем сотрудникам  соответствующих подразделений  может быть предоставлена возможность  пройти бесплатные компьютерные курсы, в т.ч. по работе в Интернет (за счет предприятия). Техническим исполнителям проекта оказывают моральную  поддержку, обсуждают с ними возникающие проблемы, советуются. В итоге работа продвигается.	Требуется много  времени, кроме того, организованные курсы достаточно дорогостоящее  мероприятие и не могут часто  проводится.
4) Переговоры и соглашения	Тактика компенсации  «проигравшей» стороне, например, компенсация  сотрудникам, попавшим под сокращение или при изменении объема работы – предложение более высокой  зарплаты	Совершенно  очевидно, что не все могут получить выгоду при внедрении изменений, «проигравшие» могут обладать большой  силой. Переговоры и соглашения позволят сократить сопротивления изменениям.	Формальные  соглашения могут создать прецедент  в компании.
5) Манипулирование и преувеличение роли	Группе, проявляющей  сопротивление, предоставляются ключевые роли в осуществляемых изменениях (или  имитация ключевых ролей)	В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление, но и добиться поддержки	Если люди почувствуют, что ими манипулируют, данный подход может усилить сопротивление.
6) Явное и неявное принуждение	Крайняя мера, связанная  с угрозами, например, сокращения, лишения  премий и т.д.	Преимущества  этого подхода могут быть получены, если нет времени на привлечение  других людей к принятию решения.	Чтобы такой  подход сработал, руководитель должен обладать достаточной силой.

 

 

3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ТУРИЗМЕ.

     3.1. Информационные  системы менеджмента  в туризме

     С точки зрения управления сфера туризма представляет собой сложную систему, в которой передаются и обрабатываются большие потоки информации. Обеспечение качественного уровня управления можно обеспечить только при использовании современных информационных технологий управления. Поэтому на предприятиях сферы социально-культурного сервиса и туризма широкое применение находят специализированные информационные системы, обеспечивающие сбор, передачу, обработку актуальной информации, необходимой для принятия управленческих решений. Рассмотрим информационные системы менеджмента в туризме на рисунке 3.

Рис. 3. Информационные системы  менеджмента в  туризме.

     Современный уровень развития турбизнеса и жесткая конкуренция в этой области придают особую важность информационным системам туристских агентств. Функциональные возможности этих систем должны обеспечивать ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок, предусматривать вывод информации в форме различных документов: анкет, ваучеров, списков туристов, описаний туров, гостиниц, рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, контролировать оплату туров, формирование финансовой отчетности, экспорт-импорт данных в другие программные продукты (Word, Excel, бухгалтерские программы). Эти системы не только ускоряют процесс расчетов и формирования документов, но и могут уменьшать стоимость услуг (турпакета). Заказ индивидуальной программы для автоматизации формирования, продвижения и реализации турпродукта стоит достаточно дорого, и это могут позволить себе очень крупные фирмы.    Разработками специализированных программных продуктов для туристского и гостиничного бизнеса в настоящее время занимаются несколько российских фирм: «Арим-Софт» (программы TurWin, «Чартер», «Овир»), «Само-Софт» (программа «Само-Тур»), компания «Мегатек» (программный комплекс «Мастер-Тур»), «Туристские технологии» (программа комплексной автоматизации «Туристский офис»), «Интур-Софт» (программа Travel Agent-2000), ANT-Group (система ANT-Group). На рынке программных продуктов представлено несколько компьютерных систем, позволяющих автоматизировать внутреннюю деятельность туристской фирмы. Как правило, эти системы позволяют вести справочные базы данных по клиентам, партнерам, гостиницам, транспорту, посольствам, а также вести учет туров и платежей, прием заказов и работу с клиентами, формирование выходных документов и т.д. Информационные системы туроперейтинга приобретают все большую популярность, поскольку в настоящий момент решающим доводом в конкурентной борьбе становятся капитал и информационные технологии.

Заключение

     Несмотря на сравнительную молодость информационных систем - это уже вполне сформировавшийся рынок, с брэндами - лидерами и лидирующими продуктами. На настоящий момент существует достаточно широкий спектр продукции, призванной удовлетворить самые разнообразные нужды, как небольших компаний, так и компаний-гигантов. Эти программные продукты в полной мере охватывают все аспекты деятельности предприятий, от логистики, маркетинга, производства, взаимоотношениями с клиентами, сбыта, до бухгалтерского учета и управления персоналом.

     В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, владельцы крупных и средних предприятий понимают необходимость и огромную важность перехода на новый уровень управления предприятием или производством. Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом. 
 

 

Список  использованной литературы

1. Морозов  М.А. Информационные технологии  в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника./М.А. Морозов, Н.С. Морозова. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – 240 с.

2. Душин, В.К. Теоретические основы информационных процессов и систем.  –  М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. – 348 с.

3. Кузнецов Д.В.  Информационные технологии в  управлении предприятием. – М.: "Три Квадрата", 2009. – 158с.

4. Багиев Г.Л.  Маркетинг: Информационное обеспечение.  Бенчмаркинг. Диагностика.  - СПб: СПбГУЭФ, 2008. – 376 с.

5. Гринберг А.С.  Информационный менеджмент./А.С. Гринберг, И.А. Король. – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2003. – 416 с.

6. Меняев М.Ф. Информационные технологии управления. Книга 3. Системы управления организацией. – М.: Омега-Л, 2003. – 464 с.

7. www.intuit.ru

8. www.wikipedia.ru 
 

 

Приложение

Приложение 1.

Уровни  и службы управления	Решаемые задачи
1	2
Руководство предприятия	обеспечение достоверной  информацией о финансовом состоянии  компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее; обеспечение контроля за работой служб предприятия; обеспечение четкой координации работ и ресурсов; предоставление  оперативной информации о негативных формирование  полного представления о себестоимости  конечного продукта (услуги) по компонентам  затрат
Финансово-бухгалтерские  службы	полный контроль за движением средств; реализация необходимой  менеджменту учетной политики; оперативное определение  дебиторской и кредиторской задолженностей; контроль за выполнением договоров, смет и планов; контроль за финансовой дисциплиной; отслеживание  движения товарно-материальных потоков; оперативное получение  полного набора документов финансовой отчетности
Управление  производством	контроль за выполнением производственных заказов; контроль за состоянием производственных мощностей; контроль за технологической дисциплиной; ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты); оперативное определение  фактической себестоимости производственных заказов
Службы  маркетинга	контроль за продвижением новых товаров на рынок; анализ рынка  сбыта с целью его расширения; ведение статистики продаж; использование базы стандартных писем для рассылки; контроль за выполнением поставок заказчику  в нужные сроки при оптимизации  затрат на транспортировку
Службы  сбыта и снабжения	ведение баз  данных товаров, продукции, услуг; планирование  сроков поставки и затрат на транспортировку; оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки;- компьютерное ведение контрактов
Службы  складского учета	управление  многозвенной структурой складов; оперативный поиск  товара (продукции) по складам; оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения; инвентаризация