Проблемы автоматизации бухгалтерского учета

 

Особый интерес представляет внедрение  на предприятии следующих технологий эффективного управления:

система учета  фактических затрат на производство по нормативному методу по цехам и  предприятию. Полный контроль использования  материаль-ных ресурсов по цехам и предприятию;

оперативный контроль цен отгрузки, предоставляемых  скидок и надба-вок по каждому менеджеру сбыта, по потребителям, дилерам;

многовариантное планирование себестоимости выпуска  продукции и отгрузки, сопоставление  с ценами конкурентов;

учет изготовления продукции и полуфабрикатов по каждому  техноло-гическому переделу, контроль показателей качества и причин брака, печать сертификатов на продукцию;

складской учет готовой продукции по каждому  объекту хранения (ба-рабан, бухта);

оперативный бухгалтерский и налоговый учет;

практически безбумажная технология обработки информации, все пер-вичные документы вводятся в местах их возникновения.

 

Внедрение системы «IT-Предприятие» позволило увязать работу всех подразделений  предприятия в рамках единой информационной базы. Все пер-вичные документы вводятся в местах их возникновения в реальном масштабе времени. В результате консалтинга специалистов корпорации «Информацион-ные технологии» внедрены прогрессивные технологии:

по калькулированию себестоимости продукции в системе «IT-Предприятие» по методике «а что будет, если»;

по расчету  фактических затрат на производство по нормативному ме-тоду;

по технологиям проведения маркетинговых  исследований по анализу рынка и  ценовой политике в сопоставлении  с ценовыми предложениями конку-рентов.

 

В результате внедрения системы  «IT-Предприятие» обеспечен полный позаказный побарабанный учет готовой продукции на складах. Система позво-ляет получить полную историю по каждому номеру барабана с готовой продук-цией (по изготовлению, по испытаниям, по отгрузке), а также получить серти-фикат качества на продукцию и протокол испытаний. Весь учет продукции идет, как минимум, в двух единицах измерений. Поставка системы «IT-Предприятие» выполнена на платформе MS SQL Server 2000. Распределенная вычислительная сеть по территории завода. Более 150 рабочих станций. Охва-чены все службы и подразделения завода.

Хотелось бы взять во внимание и  хлебопекарную промышленность –  од-ну из наиболее трудоемких отраслей пищевой промышленности. Известно, что «Саранский Хлебокомбинат» занимает одну из лидирующих позиций по произ-водству и распределению хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, обеспечивая около трети суммарного потребления республики, а также активно обслуживает экспортные потоки. Вся тяжелая работа по приемке, складирова-3

 

нию и перемещению муки до середины ХХ века ложилась на плечи тысяч ра-ботников, которые ежегодно перетаскивали миллионы мешков с мукой. В каж-дом из этих мешков оставалось около 0,1 % от общего веса муки. Казалось бы, сущая мелочь, которой можно пренебречь. Однако в масштабах страны еже-годные потери составляли более 12 тыс. тонн муки. А это около 15 тыс. тонн хлеба.

Только системные преобразования в хлебопекарной промышленности по-зволят осуществить модернизацию хлебопекарного производства, кардинально улучшить условия труда и повысить его производительность, эффективно орга-низовать обучение и переподготовку кадров. Однако в современном мире ника-кая модернизация невозможна без использования информационных техноло-гий. ОАО «Саранский Хлебокомбинат» с помощью информационной системы «1С:Хлебобулочное и кондитерское производство» успешно решает задачи кадрового учета и расчета заработной платы, учета основных средств, управле-ния продажами (сбыт).

Однако, радужной картины всеобщей автоматизации не получается. Про-блемы, возникающие при внедрении, способны на корню загубить успешное решение и вызвать негативное отношение к выбранной системе. Велико влия-ние привычек людей, но на наш взгляд основной проблемой является несоот-ветствие организации производства современным стандартам вообще и стан-дартам автоматизированного производства в частности.

Основные проблемы и задачи, возникающие  в большинстве случаев при  внедрении автоматизированных информационных систем в промышленности:

1) Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. Дело в том, что  большинство руководителей управляют  своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктури-рованных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предпри-ятия или набор положений, исходя из которых, он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента  является важнейшим факто-ром, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на ус-пех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюдже-тирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

2) Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельно-сти предприятия при внедрении автоматизированной информационной сис-темы управления предприятием.

Прежде чем приступать к внедрению  информационной системы управле-ния на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование пред-приятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного 4

 

в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпо-ративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое коли-чество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Ре-организация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

3) Необходимость изменения технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений  в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также  управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной  информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового  контроллинга. Теперь каждое функциональное подразде-ление может быть определено как центр финансового учета, с соответствую-щим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою оче-редь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предостав-ляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы  управления предприятием, руко-водитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних переда-точных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзя-то или субъективно трактовать информацию при передаче.

Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы  управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает  конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все  это требует большей собранности, компетенции и ответственности  испол-нителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справ-ляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организаци-онные и технологические реформы, которые впоследствии положительно ска-жутся на процветании предприятия.

4)Сопротивление сотрудников предприятия.

При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве  случаев возникает активное сопротивление  сотрудников на мес-тах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано не-сколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововве-5

 

дениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за ком-пьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководите-ли предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

создать у  сотрудников всех уровней твёрдое  ощущение неизбежности внедрения;

наделить  руководителя проекта внедрения  достаточными полномочия-ми, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

всегда подкреплять все организационные  решения по вопросам вне-дрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

 

5) Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении систе-мы управления предприятием.

На некоторых этапах проекта  внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это  связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам  необходимо осваивать новые знания и тех-нологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к про-мышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ра-нее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы мо-гут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых техно-логий сотрудниками необходимо:

повысить  уровень мотивации сотрудников  к освоению системы в фор-ме поощрений и благодарностей;

принять организационные меры к  сокращению срока параллельного  ведения дел.

 

6) Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы.

Внедрение большинства крупных  систем автоматизации управления предприятием производится по следующей технологии: на предприятии фор-мируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит макси-мально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значи-тельная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровожде-нию. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих 6

 

вопросов при настройке и  эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и  их использование, всегда существенно  дешевле аутсорсинга. Та-ким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успеш-ной реализации проекта внедрения.

Основными правилами организации  рабочей группы являются следую-щие принципы:

специалистов  рабочей группы необходимо назначать  с учетом сле-дующих требований: знание современных компьютерных технологий (и жела-ние осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дис-циплинированность;

с особой ответственностью следует подходить к выбору и  назначению администратора системы, так  как ему будет доступна практически  вся корпора-тивная информация;

возможное увольнение специалистов из группы внедрения  в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому чле-нов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и вырабо-тать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руко-водитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем слу-чае, отчетным периодом должен быть один день.

 

Кроме того, стоит отметить, что  в период кризиса, из которого, к  сожале-нию, до сих пор не вышла экономика России, роль управления и организации производства существенно возрастает. Так, например, при стабильной эконо-мике эффект энергосбережения от повышения уровня управления оценен раз-личными экспертами 5...30%, а в настоящее время в условиях России считается, что около 50% перерасхода энергии на производство продукции вызвано воз-никшими сложностями управления производством.

Анализируя вышесказанное можно  сделать следующие выводы:

перед тем, как осуществлять проект внедрения  максимально формали-зуйте его цели;

никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и по-становки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старай-тесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кро-ме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;