Аттестация муниципальных служащих на примере управления образования Центрального района г.Челябинска

 

Оценка является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность. При этом содержание и методы оценки могут быть различными в зависимости от того, какие конкретные задачи решаются с ее помощью.

К числу основных задач, наиболее часто встречающихся на практике, относится оценка:

- кандидатов  при приеме на работу;

- соответствия  работников требованиям рабочего  места, должности;

- эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;

- сотрудников  для формирования кадрового резерва  и планирования профессионально-квалификационного  продвижения, карьеры;

- лидерских  и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием;

- профессиональных  знаний и навыков сотрудников  для организации системы внутрифирменного  обучения;

- качеств  работников при необходимости  смены вида деятельности, профессии  в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала.1

Таблица 3

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (библиографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения об образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической    оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами мо-ментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов,определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель  рабочего места
Деловая игра	Проведение организационно - деятельност-ной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет  об  игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами   решения ситуации.
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен ( зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет ( выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя   или   специалиста   перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблицу   оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа отве-тов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора
Критический инцендент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения)	Отчет об инциденте и поведении человека

 

 

1.4.Выбор методов оценки и аттестации персонала

 

Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности.

Характер оценки и применяемые при этом технологии вытекают из принятой на предприятии кадровой политики, общей концепции управления персоналом. С этой точки зрения можно говорить о двух принципиально разных концепциях. Первая соответствует "японской" модели, которая основана на принципе пожизненного найма. В рамках этой модели уже на первом этапе - при найме работника - проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причем основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению и др.). Цель работодателя при этом -отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение же конкретными профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени. Вторая концепция отражает «американскую» модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость, «проницаемость» фирмы для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента:

специализация и уровень профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также отдельные дополнительные требования, вытекающие из

специфики рабочего места, - умение водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком и другое. Оценка личных качеств, способностей кандидата при приеме на работу в этом .случае играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В российских условиях применяются оба подхода. Даже в рамках одной организации могут использоваться то первый, то второй в зависимости от контингента работников, Так, для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых, как правило, высока, используется второй («американский») вариант. Для тех видов деятельности и сотрудников, из которых формируется кадровое «ядро», предпочтительным является первый («японский»)вариант.1

Следует сразу отметить, что случайная, эпизодическая или выборная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям - конфликтам, ухудшению обстановки в коллективе. Несомненную пользу это направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических целей организации, а также оперативных кадровых задач.

Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т. е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые на их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые. Этому принципу система соответствует при следующих условиях:

- процедура  оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам;

-руководители  и сотрудники выступают как  в роли оцениваемых, так и в  роли оценщиков;

- проведение  оценки регламентировано установленными  правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);

- оценка  производится на соответствие  определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников  не к моменту осуществления  оценочных мероприятий, а заранее - к началу того периода, за  который проводится оценка;

- оценочные мероприятия проводятся не как "карательная операция" (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация;

- методы  оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;

-для   различных   категорий   персонала,   функциональных   и квалификационно-должностных  групп формируется свой, специфический  набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности. 

Система оценки персонала, отвечающая этим условиям, представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики. Она обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала. При его разработке должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- кого  оцениваем, на какие группы с  точки зрения однородности выполняемых  функций  подразделяем  весь  персонал  (руководители структурных подразделений, линейные руководители, сотрудники, занятые научно-техническим   развитием   производства,   рекламой,   сбытовой деятельностью, и др.);

- что  является непосредственным объектом  оценки (результаты трудовой деятельности, профессиональные навыки, личные качества, способности и др.),

- как  оцениваем, с помощью каких методов  и с использованием, каких критериев;

- кто  оценивает - непосредственный руководитель, коллеги по работе, подчиненные  или применяется самооценка, привлекаются ли независимые эксперты;

-каким  образом на основе разнокачественных  оценочных характеристик (степень  развития профессиональных навыков, инициативность, умение работать  в "команде", способность к саморазвитию  и др.) формируется комплексная оценка, которая используется при принятии окончательных решений по поводу дальнейшей карьеры работника и повышения трудовой мотивации;

- каково  распределение ролей при проведении  оценки (что делает кадровая служба, что - руководители структурных подразделений и йервичных коллективов, что - рядовые сотрудники, что - специально сформированные комиссии и т. д.);

- какая  документация оформляется в процессе  оценки, какие сведения не подлежат  разглашению, а какие доводятся  до сведения общественности, обеспечивая гласность результатов, каким образом оцениваемый сотрудник может ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие с принятыми решениями.

В реальных условиях, которые складываются в организациях, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено прежде всего целями оценки, составом решаемых при этом задач.

По целевому назначению оценки могут носить прогностический или оперативный характер. Прогностический подход позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата, а оперативный -

обеспечивает получение оценочных данных, связанных с текущей практической деятельностью за предшествующий период (месяц, квартал), контроль достигнутых за этот период результатов, которые необходимы для принятия решений о переводах, вознаграждении в краткосрочном режиме.

Разнообразие ситуаций предопределяет и широкий спектр методов, которые применяются при проведении оценки. Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект, Применение более сложных и трудоемких методов считают целесообразным те предприятия, у которых сформирована достаточно высокая организационная культура, которые добиваются лидирующих позиций в конкурентной борьбе и формируют кадровый состав за счет отбора наиболее талантливых, высокопрофессиональных сотрудников, которые не только эффективно работают, но и помогают предприятию развиваться, реализовывать инновационные проекты.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса (работники кадровых служб, привлеченные специалисты из центров оценки персонала, руководители, сотрудники как своего, так и других подразделений и т. д.).

При оценке психофизиологических или медицинских параметров используются инструментальные методы обследования, которые помогают выявить особенности темперамента, памяти, устойчивость к стрессам, работоспособность и т. п.

Для исследования личностных, профессиональных и творческих способностей применяются методы тестирования. В последнее время применяются методы активного включения сотрудника в новую среду (в форме стажировки, временного назначения на другую должность, а также при проведении деловых игр с целью развития компетенции персонала), по результатам которых делаются выводы о степени сформированности конкретных профессионально важных качеств и возможностях их развития.

Что касается сущности оценочного процесса, то все перечисленные методы можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов к изучению человека (собеседование, наблюдение, групповая дискуссия). Результаты оценки могут быть представлены как в количественной форме, так и в форме описательных (вербальных) характеристик - письменных отзывов.

Большими   возможностями   обладают   методы,   основанные   на использовании заранее определенных, фиксированных параметров, которые принимаются за норму или за точку отсчета при сопоставлении с предметом оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, результатов труда, отношений в коллективе и др. для таких методов, как правило, используются цифровые и графические средства представления результатов - баллы, ее ответствующие шкалы оценок, а также графические изображения.

Глубокое и систематическое изучение кадрового потенциала орагнизации, использование комплексных систем оценки персонала с применением различных методов возможно при условии, что кадровая служба располагает квалифицированными специалистами, которые целенаправленно занимаются этим направлением работы.1 Они осуществляют ее методическое обеспечение, проводят организационные мероприятия, связанные с проведением оценочных мероприятий, готовят необходимую документацию, оказывают практическую помощь и дают необходимые консультации руководителям подразделений и рядовым     сотрудникам.      Организационно-распорядительные     и административные документы по результатам оценки (о повышении в должности, зачислении в резерв, переводе в другое подразделение, направлении на повышение квалификации и др.) также оформляются работниками кадровых служб. Поэтому роль специалистов-кадровиков и их ответственность в проведении всей этой работы чрезвычайно высока. Можно сказать, что оценка является сердцевиной всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики.