Разработка инновационной стратегии фирмы

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как  руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные ресурсы.

Необходимо постоянное и  систематическое пополнение баз  данных диагностического оборудования для восполнения недостающей  информации и программ по впервые  обслуживаемым автомобилям.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость  реорганизации организационной  структуры, введения новых штатных  должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение  организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный  анализ ситуации, и определившись  с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения  проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что  при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают  все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как  в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Изменения в основных процессах  затронет тему более четкого распределения  обязанностей, что может выразится  в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался  один и тот же механик, после изменения  ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь  разные специализации у механиков  могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска ит.д.).

В случае успешного реализации инновационных изменении организационно-штатная  структура предприятия могла  бы выглядеть, как показано на рисунке 

 

Структура предприятия  после инновационных изменений

 

Учитывая размеры предприятии  и первоначальные затраты можно  спрогнозировать быстрый темп изменений.

Первоначальное видоизменение  продукта четко спланировано. Инновация  хотя и затрагивает весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность четкого доведения  целей и контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

 

 

3.2. Рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Т-сервис»

 

Процесс инновационных изменений  всегда сопровождался риском возникновения  неопределенных проблем, которые могут  повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных  проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Т-сервис»  при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1. Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра обслуживаемых  автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки  «Тойота».

Причина: - плохая информированность  потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых  услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную  акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Новосибирска.

2.Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки  начала, окончания или продолжительности  какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных  изменений.

3. Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской  и др. отчетности не позволит реализовать  их одному человеку при одновременном  выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная  структура предприятия. Отсутствует  четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение  организационно-штатной структуры  путем введения новой должности. Например – бухгалтер.

Также считаю, что технический  уровень и оснащение эксплуатируемых  автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к  обслуживанию только старых моделей  автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс  электронно-вычислительные средства диагностики  и настройки автомобильных систем.

Заключение

 

Содержание инновационной  стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями  между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются  в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения  всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и  методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового  регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности  инновационных программ, разрабатываемых  и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения  финансовых ресурсов между этапами  инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации  работ и стимулирования персонала  необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной  стратегии организации зависит  от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых  в производственных и исследовательских  подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости от условий  микро- и макросреды организация  может выбрать один из основных видов  инновационной стратегии:

-  адаптационный, оборонительный, пассивный

-  творческий, наступательный, активный.

Формирование инновационной  стратегии организации предусматривает  выбор и обоснование направлений  инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных  структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться  на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной  стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается  и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и  их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Для реализации целей инновационной  стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать  и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений  в инновационном процессе. Следует  также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного  уровня персонала в конкретной хозяйственной  ситуации, что очень важно для  выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.

2. Капустенко И.С. Производственный менеджмент: Учеб. пособие.-г. Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. ун-т», 2004. – 138с.

3. Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 235 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

6. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000

7. Виханский В.Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1999.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

9. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

10. Грейсон Дж.К., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., 1991.

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:

Изд-во «Бухгалтерский учет», 2003. - 320с

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности: - 2-ое изд. перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 1997

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер ком, 1999. - 896 с.

14. Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы

оценки. - М.: Финансы и  статистика, 1998. - 448с: ил.

15. Лукасевич Н.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели,

техника вычислений. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 400с.

16. Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.:

ПРИОР,2000.-175с

17. Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001.

19. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000

20. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1998.

21. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

22. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

23. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1996.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

3-е изд. перераб. и  доп. - Минск: ИСЗ, 1998

25. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. — М.: «Ось-89», 2002. — 80 с.

26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 5-е

изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000