Отчет по практике в ЗАО « ЮниКредит Банк»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. История развития ЗАО « ЮниКредит Банк»………………………..5
2. Организационная структура………………………………………….6
3. Аналитическая часть………………………………………………….8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДНИЕ.

Актуальность отчета по практике в банке определяется развитием в последние годы банковской системы, а также происходящими в настоящее время существенными изменениями условий осуществления банковской деятельности в Российской Федерации. Данные изменения происходят под влиянием усиления конкурентной борьбы на рынке банковских услуг.

Изменение конкурентной рыночной среды банковской деятельности характеризуется все возрастающей ролью клиента – потребителя банковских услуг в развитии банковского сектора современной России. Развитие массового потребительского кредитования граждан и выход на российский рынок банковских услуг крупных иностранных финансовых институтов в лице дочерних российских банков, обладающих доступом к длинным и недорогим кредитным ресурсам, приводят к усилению конкурентной борьбы на рынке банковских услуг для юридических и физических лиц.

Учитывая данные обстоятельства, российские банки вынуждены вести активную маркетинговую политику, постоянно улучшая качество своих услуг, предлагая клиентам новые, все более выгодные и комфортные условия обслуживания, в том числе и с точки зрения налоговых последствий для клиента.

Маркетинг банковских услуг включает в себя изучение рынка потенциальных клиентов и их потребностей в банковских услугах, разработку новых банковских продуктов с учетом нужд клиентов и особенностей налогового режима их деятельности, продвижение данных продуктов к клиентам. Только достоверно и детально поняв, что нужно клиенту, в том числе и с учетом режима налогообложения его деятельности, можно сформировать и предложить наиболее интересный для клиентов банковский продукт.

Производственная практика была пройдена в филиале ЗАО «ЮникиКредит Банк» в г. Уфа. Мною было изучено:

Общее ознакомление с банком. Структура банка, функции его подразделений.

Знакомство с правовыми и организационными основами деятельности кредитной организации ( работа с основными нормативными документами , регулирующими правила проведения банковских операций)

Рассмотрены основные услуги предоставляемые банком: услуги для корпоративных киентов , частным лицам , малому и среднему бизнесу, финансо-кредитным учреждениям.

Правила открытия счета , осуществление операций по приему дополнительных вносов, оформление расходных и приходных ордеров.

Ознакомление с основными налогами банка.

Проведен анализ финансовой устойчивости банка.

Сделаны выводы о прохождении производственной практики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. История развития ЗАО « ЮниКредит Банк»

Банк основан в 1989 году (один из старейших коммерческих банков России) как Международный Московский банк (ММБ).[1] Акционерами банка являлись Внешэкономбанк СССР, Промстройбанк СССР, Сбербанк СССР, а также ряд иностранных банков. ММБ первым среди российских негосударственных банков начал операции на международных финансовых рынках.

В конце 2007 года получил своё современное название.

В мае 2013 года банк объединил сеть собственных банкоматов с сетью банкоматов «Райффайзенбанка»

С 19.10.1989 по 14.11.1996: Международный Московский Банк.

C 14.11.1996 по 21.03.2002: полное наименование  на русском языке — Закрытое  акционерное общество «Международный  Московский Банк», сокращенное наименование  на русском языке — Международный  Московский Банк, полное наименование  на английском языке — Closed Joint Stock Company International Moscow Bank, сокращенное наименование на английском языке — International Moscow Bank.

С 22.03.2002 по 20.04.2005: сокращенное наименование на русском языке — ЗАО Международный Московский Банк, сокращенное наименование на английском языке — ZAO International Moscow Bank.

С 21.04.2005 по 18.10.2007: сокращенное наименование на русском языке — ЗАО ММБ, сокращенное наименование на английском языке — CJSC IMB.

С 19.10.2007: полное наименование на русском языке — Закрытое акционерное общество «ЮниКредит Банк», сокращенное наименование на русском языке — ЗАО ЮниКредит Банк, полное наименование на английском языке — Closed Joint Stock Company UniCredit Bank, сокращенное наименование на английском языке — ZAO UniCredit Bank. UniCredit работает в 22 странах, где располагаются более 300 отделений, в которых трудятся свыше 156 000 сотрудников. В числе ключевых имуществ UniCredit – сильный европейский бренд, широкое международное рисутствие и обширная клиентская база. Стратегические позиции UniCredit в Западной и Восточной европе обеспечивают Группе одну из крупнейших долей рынка в регионе.

 

2.Организационная структура.

Организационная структура группы UniCredit отражает бизнес-модель дивизиональной структуры для управления корпоративно-инвестиционным банковским бизнесом Группы в странах Центральной и Восточной европы наряду с контролем на глобальном уровне подразделений Глобальных банковских услуг. При этом банкам в странах присутствия Группы предоставлена определенная автономия по отдельным вопросам, что гарантирует увеличение доступности для клиентов и ускоряет процесс принятия решений.

Председатель правления (CEO) несет ответственность за деятельность всех региональных подразделений (италия, Германия, Австрия, Польша, ЦВе), непосредственно контролирует деятельность банка в италии и назначает Генерального Менеджера для управления деятельностью подразделений в Австрии, Польше и ЦВе, а также заместителя Генерального

Менеджера, отвечающего за деятельность подразделения Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса, для управления деятельностью Группы в Германии.

Дивизион КиБ (CIB Division) сохраняет роль глобального дивизиона, ориентированного на международных клиентов («транснациональные компании»), на отдельных клиентов из числа крупных компаний с устойчивым спросом на инвестиционные банковские продукты, клиентов из числа финансовых институтов, а также на глобальные линии «Глобальные транзакционные услуги» (Global Transaction Banking, GTB), «Глобальные услуги в области финансирования и консультирования» (Financing & Advisory, F&A) и «Рынки».

Генеральный менеджер отвечает за пересекающиеся в рамках Группы области / сферы деятельности, такие как: i) управление стратегической маркетинговой деятельностью; ii) содействие Председателю Правления в управлении Системой внутреннего контроля (ICS System) и обеспечении ее эффективного функционирования; а также iii) развитие и укрепление, также при помощи других компетентных функциональных подразделений, успешного взаимодействия с регулятивными органами Группы.

Дивизион стран ЦВе координирует деятельность Группы в 19 странах Центральной и Восточной европы в рамках единой стратегии развития в данном регионе.

Главный Операционный Директор (COO) отвечает за все управление организационными, операционными и сервисными функциями (включая управление персоналом): Организационные процессы, ит, Операции, Разработка, Безопасность, а также отвечает за обслуживание и поддержку, в том числе при помощи Групповых Глобальных Фабрик Услуг, за устойчивый коммерческий рост Группы, обеспечивая наивысшее качество предоставляемых услуг и оптимизируя структуру расходов и внутренние процессы Группы.

Что касается италии, то в то время как локальные банки обладают определенной самостоятельностью и автономией, председатель правления итальянского банка несет ответственность за координацию, развитие и контроль так называемых индивидуальных сегментов (массовый рынок, банковское обслуживание физических лиц и частное банковское обслуживание (Private Banking)), сегмент малого бизнеса и корпоративный сегмент (с настоящего времени к данному сегменту также относят предприятия среднего бизнеса) на территории италии, управляя сетью отделений, поделенной на: 7 «Регионов», сеть отделений Direzione Network Real Estate и сеть отделений сегмента частного банковского обслуживания.

Продуктовая линия Управления активами (Asset Management) отвечает за развитие управления активами во всех странах посредством определения направления, координации и мониторинга развития бизнес-деятельности на глобальном уровне.

И, наконец, функциональные блоки под названием линии компетенции (Планирование, Финансы и администрирование, Управление рисками, Юридическое сопровождение и комплаенс, Внутренний аудит, Управление персоналом, Организационные процессы и Корпоративный имидж и коммуникации) отвечают за направление, координацию и контроль деятельности UniCredit и управление связанными с нею рисками.

 

3. Аналитическая часть

В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» крупной сделкой считается сделка, превышающая 25% от всех активов компании. Для ЗАО ЮниКредит Банка крупной сделкой является сделка на сумму свыше 217 119 млн рублей (на основе бухгалтерской отчетности, предоставленной в ЦБ РФ по итогам 2012 года в соответствии с российским стандартами бухгалтерского учета). В 2012 году таких сделок не было.

Операции со связанными сторонами.

В 2012 году Банк не заключал сделок, в которых были бы заинтересованы директора, топ-менеджеры или иные лица, упомянутые в Федеральном законе «Об акционерных обществах». Более детальная информация по сделкам с заинтересованными сторонами приведена в аудированной консолидированной отчетности Банка.

В примечании 28 консолидированной финансовой отчетности

перечислены сделки со связанными сторонами, заключенные в ходе обычного ведения дел, согласно МСФО 24 «Раскрытие информации о связанных сторонах».

Согласно международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), чистая прибыль после уплаты налогов ЮниКредит Банка за 2012 финансовый год составила 17 478 млн рублей, что на 10,7% превосходит аналогичный результат по итогам 2011 года (15 788 млн рублей).

Высокий результат был достигнут благодаря росту дохода от финансовой деятельности, который составил 36 126 млн рублей. При этом отмечен незначительный рост операционных расходов (+8,3%) до 11 142 млн рублей. Банк поддерживает показатели рентабельности на высоком уровне, в 2012 они составили: рентабельность капитала (ROE) 17,8% (в 2011 году –20,4%), рентабельность активов (ROA) 2,3% (в 2011 году – 2,6%).

Высокую эффективность деятельности Банка подтверждает по-прежнему низкий показатель отношения расходов к доходам –33,8% (35,2% в 2011 году).

Чистый процентный доход. Общий объем чистого процентного дохода ЮниКредит Банка в 2012 году увеличился в сравнении с 2011 годом на

1 486 млн рублей, или на 6,8%: с 21 772 до 23 258 млн рублей.Процентный доход вырос на 11 966 млн рублей и достиг 50 592 млн рублей, что стало следствием увеличения доходов от кредитования клиентов, на которые приходится 80% общего процентного дохода, а также следствием увеличения объемов межбанковских операций. Процентный доход от торговых и инвестиционных ценных бумаг увеличился на 49% и составил

3 262 млн рублей, что стало следствием роста в 2012 году портфеля торговых ценных бумаг в сравнении с 2011 годом. Процентные расходы достигли уровня 27 334 млн рублей.

Увеличение на 10 480 млн рублей по сравнению с 2011 годом объясняется ростом объема привлеченных средств клиентов с дополнительным процентным расходом 4 866 млн рублей и размещением собственных облигаций Банка.

Непроцентный доход. В 2012 году чистый комиссионный доход вырос на 19% до 4 723 млн рублей, что составляет 13% операционного дохода. Доходы от клиентских конверсионных операций, составлявшие порядка 44% от чистого комиссионного дохода, стали признаваться частью торгового результа. Кроме того, в 2012 году был зафиксирован высокий рост доходов от документарных операций и доходов от операций розничного бизнеса.

Объем финансовых активов и пассивов, используемых в целях торговых операций, вырос на 30% по сравнению с показателем 2011 года. Торговый результат, базирующийся на прибыли от конверсионных операций и высокой доходности клиентских процентных производных финансовых инструментов, составил 4 797 млн рублей.

В 2012 году ЮниКредит Банк продал часть акций ММВБ, доход от

которых составил 3 007 млн рублей до вычета налогов.

Операционные расходы. Эффективная система управления затратами позволила достичь отличного показателя отношения расходов к доходам 33,8%, который является одним из лучших показателей российских банков. Общая сумма операционных расходов составила 11 142 млн рублей, незначительно увеличившись на 8,3% по отношению к результатам 2011 года.

Резервы под обесценение кредитов. Совокупные резервы под обесценение кредитов в 2012 году выросли на 130 млн рублей до уровня в 15 908 млн рублей (15 777 млн рублей – аналогичный показатель на конец 2011 года). Это изменение было вызвано сокращением резервов под просроченные и/или обесцененные кредиты на 600 млн рублей и увеличением резервов по стандартным кредитам на 470 млн рублей. В 2012 году качество кредитного портфеля ЮниКредит Банка улучшилось: доля просроченных и обесцененных кредитов в общем портфеле снизилась до 4,6% на конец 2012 года в сравнении с 5,5%, зафиксированными в конце 2011 года.

Благодаря этому произошло снижение коэффициента покрытия резервами кредитного портфеля с 3,2% в конце 2011 года до 3,1% в конце 2012 года. Расходы на создание резервов увеличились по сравнению с 2011 годом с 2 662 млн рублей до 2 783 млн рублей.

Активы. В 2012 году активы ЮниКредит Банка выросли на 12,5% – до 868 476 млн рублей, что в значительной степени произошло благодаря росту кредитного портфеля и объема выданных межбанковских кредитов. Объем кредитного портфеля до вычета резервов в 2012 году составил 520 103 млн рублей, что на 6,5% больше прошлогоднего показателя. Этот рост главным образом был обусловлен увеличением розничного кредитного портфеля с 87 324 млн рублей в конце 2011 года до 117 555 млн рублей в 2012 году. Корпоративный кредитный портфель составляет 77% от общего кредитного портфеля Банка и в конце 2012 года достиг объема в 402 548 млн рублей, включая объем средств, предоставленных по договорам обратного репо с клиентами в размере 16 663 млн рублей.