Использование современных банковских технологий как средство повышения эффективности деятельности коммерческого банка

Тема « Использование современных банковских технологий как средство повышения эффективности деятельности коммерческого банка»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1   Структура ОАО «Банк «Кольцо Урала»

1.2   Основные показатели деятельности банка

1.3   Исследование оперативной деятельности банка

Выводы

2 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1             Основные пути совершенствования оперативной деятельности банка

2.2 Повышение уровня компетентности сотрудников банка

2.2.1 Внешнее обучение сотрудников

2.2.2 Специализированное внутреннее обучение

2.2.3 Привлечение высококвалифицированных специалистов

2.3 Внедрение новых ИКТ

2.4 Оценка предлагаемых альтернатив

2.5 Методика внедрения ИКТ

2.6 Основные требования к внедряемой в банке системе коммуникаций

Выводы

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

3.1 Основные сведения о системе объединенных коммуникаций

3.2 План внедрения системы объединенных коммуникаций

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура банка «Кольцо Урала»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Бухгалтерский баланс ОАО «Банк «Кольцо Урала» на 01.01.11.

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Отчет о прибылях и убытках за 2010 год

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Смета расходов на внедрение решения «Виртуальный офис»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Расчет показателей для определения экономической эффективности

ВВЕДЕНИЕ

Инновационные технологии в современной экономике играют решающую роль в вопросе приобретения и поддержания сильных сторон банковских структур в конкурентной борьбе. Отношение к ним в значительной мере определяют позиции как крупных банков с мировым именем, так и малых, региональных банков, недавно появившихся на рынке.

В российской банковской сфере новые технологии распространены куда менее широко, чем на западе, и лишь немногие кредитные организации активно занимаются их внедрением. Использование инновационных технологий, успешно внедренных в своей оперативной деятельности западными организациями, позволит российским банкам оптимизировать свои внутренние бизнес-процессы и повысить производительность труда своих сотрудников. В перспективе это дает весомые конкурентные преимущества, позволяет привлекать новых клиентов и увеличивать свое присутствие на рынке банковских услуг. Таким образом, внедрение инновационных технологий является одним из наиболее актуальных направлений совершенствования оперативной деятельности банка.

Следствием единичности примеров внедрения инновационных технологий является то, что на данный момент в русскоязычных источниках не существует таких работ, где вся существующая теория и практика этого вопроса для финансовых организаций была бы обобщена [6]. Из вышесказанного следует, что тема дипломного проекта важна как с практической, так и с теоретической точки зрения.

Главной целью дипломного проекта является обоснование целесообразности и экономической эффективности внедрения инновационных технологий в оперативную деятельность конкретного коммерческого банка. В качестве объекта исследования выступает банк «Кольцо Урала», а предметом исследования станет его коммуникационная среда.

Для достижения поставленной цели в аналитической, теоретико-методической и проектной главах будут решаться следующие задачи:

        выявление проблем в оперативной деятельности банка;

        изучение существующего опыта и анализ современных методик внедрения инновационных технологий в деятельность организации;

        разработка перечня мероприятий по внедрению инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка;

        экономическое обоснование целесообразности внедрения инновационных технологий.

Теоретической и методологической основой дипломного проекта стали научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные теоретическим и прикладным аспектам развития банковского обслуживания, методам оценки эффективности инновационных проектов в экономике, банковской деятельности в сфере внедрения информационных технологий. Среди них управленческая аналитическая разработка Тютюнника А.В. «Реинжиниринг кредитных организаций», учебно-методический комплекс Григорьевой Н.Н. «Коммуникационный менеджмент», исследования компаний Forrester, UniComm Consulting и др.

Дипломный проект состоит из четырех разделов. В первом, аналитическом разделе проведен анализ банка «Кольцо Урала» и выявлены основные проблемы в его деятельности. Следующий, теоретико-методический раздел посвящен разработке подхода к совершенствованию оперативной деятельности банка на базе анализа литературных источников. Далее, в проектном разделе разработан перечень мероприятий по реализации разработанного ранее подхода на объекте исследования с последующей оценкой экономического эффекта от осуществления этих мероприятий. Наконец, в четвертом разделе освещены вопросы, касающиеся выполнения требований безопасности жизнедеятельности в банке «Кольцо Урала».

1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

инновационная технология коммерческий банк

Объектом исследования, проводимого в процессе дипломного проектирования, является банк «Кольцо Урала». Открытое акционерное общество «Банк «Кольцо Урала», является по законодательству Российской Федерации юридическим лицом – коммерческой организацией. Согласно Уставу Банка, основной целью его деятельности является извлечение прибыли путем осуществления банковской деятельности, оказания клиентам полного комплекса банковских услуг [1].

Для достижения целей своей деятельности банк осуществляет ряд операций:

        привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

        размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

        открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

        осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

        инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

        куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

ОАО «Банк «Кольцо Урала» является одним из крупнейших региональных банков России. Банк осуществляет свою деятельность на территории Кольцо Уралаа, Ленинградской области, Москвы, Калининграда и Нижнего Новгорода. Банк занимает прочные позиции на всех основных рынках банковских услуг – кредитования, операций с ценными бумагами, пластиковых карт, расчетно-кассового обслуживания, валютном, рынке ресурсов юридических и физических лиц, рынке МБК [21].

Банк «Кольцо Урала», создан по решению учредительской конференции Ленинградского банка социального развития и реконструкции (Ленбанка) (протокол от 07 декабря 1989 года № 1) в форме акционерного общества в соответствии с гражданским законодательством Союза ССР и РСФСР и зарегистрированного Государственным Банком РСФСР 3 октября 1990 года.

В соответствии с решением общего собрания акционеров Ленинградского банка социального развития и реконструкции от 11 декабря 1991 года Банк изменил название на Акционерное общество «Банк «Кольцо Урала» (создан как акционерное общество открытого типа). В соответствии с решением общего собрания акционеров от 21 июня 1996 года наименование организационно-правовой формы изменено на «открытое акционерное общество» [1].

Уставный капитал Банка сформирован в размере 367 461 000 (трехсот двух миллионов двухсот пятидесяти тысяч) рублей и состоит из номинальной стоимости размещенных (приобретенных акционерами Банка) акций:

             282 150 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, форма выпуска – бездокументарная;

             20 100 000 привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, форма выпуска бездокументарная;

             65 211 000 штук – привилегированные акции типа А (привилегированные акции с определенным размером дивиденда, конвертируемые в обыкновенные). Номинальная стоимость также составляет 1 рубль за штуку [21].

Сведения об основных акционерах банка «Кольцо Урала» на 1 января 2011 года представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Акционеры, владеющие свыше 5% уставного капитала Банка

1.1 Структура ОАО «Банк «Кольцо Урала»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка. Общее собрание принимает решения по вопросам, относящимся к его компетенции в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка. Годовое общее собрание акционеров Банка проводится ежегодно, в сроки установленные законодательством.

Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Наблюдательный совет состоит из одиннадцати человек.

Ревизионная комиссия является постоянно действующим органом, избираемым Общим собранием акционеров для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка. Деятельность Комиссии подотчетна Общему собранию акционеров. Член Ревизионной комиссии не может одновременно входить в состав Наблюдательного совета, Правления, счетной комиссии, занимать пост председателя Правления Банка или должности в органах управления юридического лица, конкурирующего с Банком. Ревизионная комиссия состоит из пяти человек [21].

Целью деятельности Комитета по аудиту является оказание содействия Наблюдательному совету в осуществлении контроля за полнотой и достоверностью финансовой и иной отчетности, процессом ее подготовки и представления, функционированием системы внутреннего контроля и аудита, управления рисками. Деятельность Комитета подотчетна Наблюдательному совету. Комитет по аудиту состоит только из членов Наблюдательного совета, не являющихся председателем Правления Банка и членами Правления Банка. В Комитет по аудиту входят три человека, один из которых (председатель Комитета) должен являться независимым директором.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом – председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом – Правлением Банка, в состав которого входит 9 человек [1].

Кроме того, в Банке постоянно действует четыре коллегиальных органа по нескольким важнейшим направлениям деятельности Банка:

        Большой кредитный комитет является постоянно действующим коллегиальным органом Банка, созданным в целях управления кредитными рисками при проведении активных операций.

        Комитет по управлению активами и пассивами является постоянно действующим коллегиальным органом, созданным в целях комплексного решения вопросов управления активами и пассивами Банка, оценки и управления некредитными рисками (процентным, валютным, ликвидности, рыночным), определения и проведения процентной политики в рамках утвержденной стратегии развития Банка.

        Бюджетный комитет является постоянно действующим коллегиальным органом, созданным в целях решения вопросов планирования, оптимизации управления и контроля приобретения ресурсов для реализации стратегии Банка.

        Инвестиционный комитет уполномочен принимать решения по вопросам инвестиционных проектов, степени диверсификации инвестиционной деятельности Банка [1].

Организационная структура Банка представлена в прил. А. Банк обладает очень разветвленной структурой: 5 филиалов в Кольцо Уралае, Ленобласти, Калининграде и в Москве, а также 36 дополнительных офисов продаж и обслуживания. Численность персонала составляет более 2 000 человек [21].

1.2 Основные показатели деятельности банка

В данном разделе кратко осветим текущее финансовое состояние банка, а также приведем основные данные, которые будут необходимы для оценки деятельности организации.

На рисунке 1.1 представлена динамика изменения годовой прибыли банка за последние 4 года.

Рисунок 1.1 – Динамика прибыли Банка (2007-2010 гг.)

Как видно из представленного рисунка, непростые экономические условия, связанные с кризисом последних лет, хотя и существенно повлияли на динамику прибыли, но все же не заставили банк работать в себе в убыток.

Для оценки масштабов оперативной деятельности банка, а также основных тенденций, имеющих место в этой области, представим в таблице 1.2 основные статьи по административным и прочим операционным расходам за 2007-2010 годы.

Таблица 1.2 – Административные и проч. операционные расходы, тыс. руб.

Для большей наглядности на рисунке 1.2 представим динамику числа филиалов (дополнительных офисов) и банкоматов за 2006-2009 гг.

Рисунок 1.2 - Изменение числа филиалов и банкоматов с 2006 по 2009 годы

Приведенные в таблице 1.2 и на рисунке 1.2 данные свидетельствуют о том, что банк «Санкт- Петербург» расширяет свой бизнес, увеличивает свое присутствие на рынке банковских услуг.

Стабильное финансовое положение банка отражают экономические нормативы, рассчитанные на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (приложения Б и В соответственно). Сведем данные показатели в таблицу 1.3.

Таблица 1.3 – Экономические нормативы деятельности банка

Показатель достаточности собственных средств (Н1) определяет требования по минимальной величине собственных средств банка, необходимых для покрытия кредитного и рыночного рисков. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

А – активы, взвешенные с учётом риска;

Рц – общая величина созданного резерва под обесценение ценных бумаг;

Рк – величина созданного резерва на вероятные потери по ссудам;

Рд – созданный резерв на потери по прочим активам и по расчётам с дебиторами;

КРВ – величина кредитного риска (в абсолютном выражении) по внебалансовым операциям банка (кроме срочных сделок);

КРС – величина кредитного риска по срочным сделкам.

Норматив Н2 –мгновенной ликвидности – регулирует риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

ВА – высоколиквидные активы;

ОВ – обязательства до востребования.

Показатель текущей ликвидности (Н3) сигнализирует о риске потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней к дате расчета норматива. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

ЛА – ликвидные активы;

ОВт – обязательства до востребования и на срок до 30 дней.

Норматив Н4 – долгосрочной ликвидности – регулирует риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы. В формуле расчета использованы следующие обозначения:

Крд - кредиты, выданные банком, в том числе в драгоценных металлах, с оставшимся до погашения сроком свыше 1 года;

К – капитал банка;

ОД - обязательства банка по кредитам и депозитам и по обращающимся на рынке долговым обязательствам банка сроком погашения свыше 1 года [11].

Как видно из табл. 1.3, расчетные показатели ликвидности находятся на высоком уровне, что демонстрирует наличие сбалансированной структуры активов и пассивов банка, достаточность ликвидных активов для покрытия текущих обязательств и непредвиденных оттоков привлеченных денежных средств.

Итак, проведенный выше анализ доказывает, что банк является прибыльной организацией с хорошо сбалансированной структурой активов и пассивов. Существенный рост расходов по большинству статей, приведенных в табл. 1.2, и увеличение числа банкоматов более чем вдвое за последние годы говорит о том, что банк увеличивает свое присутствие на рынке. Следующим шагом анализа текущего состояния банка «Кольцо Урала» станет исследование его оперативной деятельности.

1.3 Исследование оперативной деятельности банка

Согласно целям, определенным во введении, в рамках дипломного проекта будут рассмотрены основные методы улучшения оперативной деятельности банка. Под оперативной деятельностью будет пониматься совокупность внутренних бизнес-процессов и потоков информации между ними. Под внутренними бизнес-процессами в данном случае стоит понимать обеспечивающие, то есть вспомогательные процессы, которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыли напрямую. К ним можно отнести:

        административно-хозяйственное обеспечение;

        обеспечение безопасности;

        юридическое обеспечение;

        IT-обеспечение и связь;

        внутренний контроль;

        бухгалтерский учет и отчетность и проч.

Вместе с тем, более эффективное протекание этих процессов способствует оптимизации операционной деятельности, которая и является источником получения дохода.

Система банковских коммуникаций объединяет между собой все обслуживающие бизнес-процессы и существенно влияет на эффективность оперативной деятельности коммерческого банка. Таким образом, предметом исследования дипломного проекта целесообразно выбрать коммуникационную среду коммерческого банка.

Коммуникационная среда – это совокупность условий, позволяющих группе субъектов реализовывать обмен информацией путем прямого обращения друг к другу. Анализ всей коммуникационной системы банка – чрезвычайно трудоемкая задача. Поэтому в рамках выполнения дипломного проекта мы несколько упростим задачу и рассмотрим коммуникации в пределах дополнительного офиса «Московский», а также его связи с некоторыми подразделениями банка.

Для анализа коммуникационной среды на рисунке 1.3 представим коммуникационную карту ДО «Московский».

Рисунок 1.3 – Коммуникационная карта ДО «Московский»

Данная коммуникационная карта представляет собой схему распределения информационных потоков внутри структурного подразделения банка (ДО «Московский») и некоторые взаимосвязи с другими отделами. Синим цветом отображены внешние потоки, красным – внутренние. Рассмотренные взаимосвязи целесообразно охарактеризовать по нескольким критериям:

        направление потока;

        сущность потока, т.е. вид документов, в которых он представлен;

        время передачи информации;

        средства передачи информации.

Временные оценки, указанные в скобках рядом с соответствующим потоком, отражают установленные банковским регламентом по документообороту сроки, в которые реципиент должен получить необходимые документы. Все виды документов, отраженные на коммуникационной карте, за исключением запросов на техническую поддержку, согласно регламенту должны быть представлены на бумажных носителях с подписями уполномоченных лиц. Стандартное время передачи бумажных документов составляет один день [2]. Раз в день с 10.00 до 12.00 курьерская служба банка осуществляет их доставку корпоративной почтой. Для информационных потоков, для которых на рис. 1.2 не указаны временные оценки, определено стандартное время передачи. В экстренных случаях допустимо использование срочной курьерской доставки, и в таком случае время передачи бумажных документов сокращается до нескольких часов. Для некоторых потоков вместе с бумажными документами предусмотрено предоставление информации в электронной форме. Например, отдел последовательного контроля в своей работе использует в том числе электронные таблицы и отчеты, составленные ранее другими отделами [2].

Следует отметить, что представленная схема является упрощенной, т.к. банк обладает очень разветвленной организационной структурой, и рассмотрение всех существующих связей между его структурными единицами выходит за рамки дипломного проектирования. Тем не менее, данная схема позволит нам качественно и количественно оценить информационные потоки коммерческого банка.

Для анализа существующей коммуникационной системы в первую очередь следует обратить внимание на те технические средства, которые используются банком в процессе оперативной деятельности. Так как значительную часть документооборота занимает информация, представленная на бумажных носителях, в работе банка задействовано большое число единиц офисной оргтехники. Бумажная форма документооборота сильно замедляет скорость передачи данных, к тому же внесение информации и ее дальнейшее хранение обходится банку недешево: под архивные помещения банком выделены немалые площади. Существуют также определенные правила хранения документации. Банк обязан хранить документы, подтверждающие получение доходов и расходов, а также подтверждение уплаты налогов в течение пяти лет [3].

К документам постоянного хранения относятся документы по личному составу сотрудников банка, которые передаются в государственные архивы. Бумажные документы хранятся в кладовой банка или в специальном архиве. Под архив выделяется специальное помещение. Доступ к архивным документам ограничен. По истечении установленного срока хранения в архиве подготавливаются акты о выделении дел к уничтожению. При этом документы просматриваются полистно, чтобы избежать уничтожения документов, имеющих другой срок хранения [3].

Существует список документов в банке, которые являются документами постоянного хранения:

        документы органов управления банка и внутренние нормативные документы (правила и инструкции, разработанные банком);

        документы ревизий и проверок;

        отчетные документы банка;

        материалы проверок контролирующих органов;

        отчеты о финансово-хозяйственной деятельности банка;

        отчеты, балансы и документы к ним;

        бухгалтерские отчеты;

        отчеты о кассовой работе и инкассации;

        лицевые счета о формировании уставного капитала;

        условия выпуска собственных ценных бумаг;

        книги и журналы с оттисками печатей и штампов;

        книга регистрации лицевых счетов юридических лиц;

        карточка учета вкладчиков;

        отчеты об открытии валютных счетов;

        статистические отчеты о ведении валютной позиции и проч. [4].

Даже с учетом того, что банковская документация характеризуется высокой степенью стандартизации, ее сортировка и поиск необходимой информации на бумажных носителях представляют собой существенную проблему, на которую сотрудники ежедневно тратят существенную часть своего рабочего времени. По большому счету, решить самостоятельно данную проблему банк не может, так как стандарты устанавливаются регулирующими организациями [6].

Помимо бумажных носителей банк все масштабнее внедряет электронный документооборот в свою деятельность. Технически это реализовано различными способами. Кроме использования давно ставших стандартными средств – факса и электронной почты – в организации внедрено специальное программное обеспечение, разработанное специально для банка «Кольцо Урала». Оно позволяет обмениваться мгновенными сообщениями внутри структурного подразделения, а также обладает инструментарием планирования и анализа оперативной деятельности. В управлении автоматизации банка работают 175 человек, что позволяет обеспечивать поддержку и развитие информационной структуры банка, а также осуществлять самостоятельную разработку специализированных приложений силами собственных специалистов, в то время как для выполнения остальных работ привлекаются специалисты известных IT-компаний [12].

Также следует выделить масштабное использование телекоммуникаций. У каждого сотрудника есть свой персональный телефонный аппарат, который включен в локальную офисную мини-АТС. Таким образом, с любым работником можно быстро установить связь, используя его внутренний номер.

Наконец, неотъемлемой частью рассматриваемой системы являются вербальные коммуникации. Этот вид информационных потоков не представлен на коммуникационной карте. В рамках рассматриваемого в дипломном проекте дополнительного офиса «Московский» вербальные коммуникации присутствуют, прежде всего, в форме собраний, назначаемых руководителем. Подобные собрания могут проводиться несколько раз в неделю, однако длятся, как правило, недолго. На них до сотрудников доводится основная организационная информация, ставятся ключевые оперативные задачи. Помимо этого, собрания отчасти выполняют функцию канала прямой и обратной связи между руководством и подчиненными. На формальном уровне данный канал функционирует посредством выпуска приказов и распоряжений или составления отчетов и служебных записок (в случае обратной связи).

Нельзя не отметить неформальные коммуникации. Коллектив в офисе сплоченный, в одном кабинете в среднем работает по 3 человека, что способствует развитию неформального общения и укреплению корпоративного духа организации.

Далее попробуем выделить основные слабые стороны рассмотренной коммуникационной системы и впоследствии по возможности представить их в количественном выражении.

Одна из главных проблем, связанных со столь разветвленной системой коммуникаций, – это сложность её администрирования. Как уже было отмечено ранее, численность сотрудников, занимающихся обеспечением работы информационной системы банка, составляет 175 человек, что составляет около 9% от общей численности персонала [21].

Наряду с недостатками, связанными с управлением, серьезной сложностью становится обновление системы. Так, замена старых серверов на новые, более емкие, или обновление программного обеспечения помимо немалых финансовых затрат вызовет существенные временные задержки [23].

Следующей проблемой, которую можно выделить в существующей ныне системе коммуникаций, являются значительные временные затраты, связанные с передачей данных. Во-первых, значительная часть информации, с которой оперирует банк, является конфиденциальной. В связи с этим, документооборот построен таким образом, что передача информации характеризуется высокой степенью безопасности. Однако принимаемые меры по обеспечению безопасности в свою очередь негативно сказываются на скорости передачи данных. Во-вторых, специфика банковской деятельности подразумевает, что с одним документом часто работает не один человек, а целая группа сотрудников. Исходя из этого, возникают существенные задержки, связанные с передачей документов от одного субъекта другому, особенно когда речь идет о взаимодействии между различными отделами или департаментами.

Суммируя все приведенные выше недостатки нужно отметить, что существующая коммуникационная система является достаточно разветвленной и сложной. Это существенным образом сказывается на производительности сотрудников, работающих с этой системой. Важной надо признать и проблему чрезмерного потока информации, когда работникам приходится затрачивать немалое количество времени и сил, чтобы из большого массива данных выбрать только необходимое.

Теперь приведем количественную оценку рассмотренных выше проблем. Сведем необходимые данные в таблицу 1.4.

Таблица 1.4 – Количественная оценка слабых сторон коммуникационной системы

Сложность построения коммуникационной системы банка обуславливает высокую длительность протекания внутренних бизнес-процессов. Для примера рассмотрим процедуру кредитования корпоративных клиентов в баке «Кольцо Урала». Порядок кредитования юридических лиц утверждается Большим кредитным комитетом банка [1]. Минимальные сроки, необходимые на прохождение каждого шага данной процедуры, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 – Процедура кредитования корпоративных клиентов

Как видно из таблицы 1.5, минимальная длительность процедуры кредитования корпоративных клиентов составляет 13 дней, в то время как другие организации предлагают сроки в 10-12 дней [22]. Для многих компаний сроки рассмотрения решения о выдаче ссуды критичны, поэтому существует риск потерять потенциальных клиентов.

Отчасти высокая длительность рассматриваемой процедуры обусловлена тем, что банк «Кольцо Урала» особое внимание уделяет степени надежности и безопасности на каждом шаге работы с заявкой потенциального заемщика [21]. Однако существенную роль также играет несовершенство внутренних коммуникаций банка. Почти половину всего срока процедуры – 6 дней из 13 – занимает работа внутри отдела кредитования юридических лиц. Уменьшение длительности одного из главнейших внутренних бизнес-процессов позволит банку достичь серьезных финансовых результатов в операционной деятельности, поскольку кредитование юридических лиц – самое доходное направление для банка [21], а привлечение новых клиентов является одной из ключевых целей кредитной организации.

В завершении данной главы попробуем выделить основные составляющие экономической эффективности оптимизации коммуникационной системы, которым следует уделить особое внимание для совершенствования оперативной деятельности банка. Среди них существуют такие, которые практически невозможно или, по крайней мере, очень сложно выразить в цифрах. К ним относится повышение качества и скорости обслуживания клиентов, заинтересованности работников в высоком качестве выполнения работы, повышение контролируемости и управляемости внутренними процессами, их безопасности и т.д.

В то же время оптимизация системы коммуникаций приводит к результатам, которые с экономической точки зрения можно подсчитать. Это возможное в перспективе сокращение персонала операционных подразделений, интенсификация труда, сокращение обслуживающего персонала (курьеров, водителей, помощников и т.п.), снижение затрат на бумагу, высвобождение площадей, сокращение части высокооплачиваемого административного персонала, вовлеченного в документооборот, и т.д [6].

После того, как нами были сформулированы основные слабые стороны в рассмотренной системе коммуникаций и дана их количественная оценка, необходимо определить целевые показатели, к которым следует стремиться банку на пути к улучшению эффективности его оперативной деятельности.

Во-первых, следует по возможности уменьшить число работников, которые отвечают за бесперебойность работы коммуникационной системы. Стандартная численность персонала, обеспечивающего ее функционирование, составляет порядка 5% общего числа сотрудников [23]. Во-вторых, система должна быть простой в использовании, при этом следовать принципу минимума необходимой для работника информации: снижение числа каналов получения/передачи данных до трех-четырех на сотрудника стало бы значительным достижением. Наконец, все возможные изменения должны укладываться в определенные финансовые и временные рамки. Например, что касается финансовых затрат, то здесь целесообразно ориентироваться на годовые затраты банка на коммуникации в 2010 (см. табл. 1.2).

Выводы

В аналитическом разделе дипломного проекта было дано описание объекта исследования – коммерческого банка «Кольцо Урала». Согласно результатам проведенного анализа и приведенным статистическим выкладкам можно констатировать, что банк является прибыльной организацией и активно развивается.

Вместе с тем по факту дальнейшего исследования и обнаружения ряда проблем в оперативной деятельности организации стала очевидной необходимость оптимизации внутренней коммуникационной среды.

Таким образом, основным направлением последующего исследования логично определить анализ подходов, рекомендованных в различных источниках, которые способствуют совершенствованию оперативной деятельности организации. Это и будет главной задачей следующего, теоретико-методического раздела дипломного проекта.

2 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном разделе дипломного проекта будут сформулированы возможные решения проблем, выявленных в аналитической части . Особое внимание будет уделено вопросам, связанных с внедрением инновационных технологий. Завершится теоретико-методическая часть подробным рассмотрением методики реализации выбранного решения. Методологической основой данного раздела послужат разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента и маркетинга.

Для начала рассмотрим основные пути, предлагаемые в различных источниках, которые способствуют повышению эффективности оперативной деятельности банка.

2.1 Пути совершенствования оперативной деятельности банка

Динамика развития российского банковского сектора как в качественном, так и в количественном аспекте и позитивные изменения в перспективе определяются преимущественно темпами внедрения в банковскую практику инновационных финансовых продуктов и технологий. В последние годы российская банковская система интенсивно развивается, и в этом развитии наметились положительные тенденции. Кредитные организации стали стремиться к наибольшей прозрачности, открытости перед партнерами и клиентами. Внедряются передовые бизнес-модели, новые банковские технологии [23].

Вместе с тем, существенной проблемой на сегодняшний день является низкая производительность труда в отечественном банковском секторе. Согласно исследованиям международной консалтинговой компании McKinsey & Company по результатам 2009 года производительность труда в розничном банковском бизнесе в России составляет 23% от уровня США [27]. В исследовании также отмечено, что избыточное регулирование бизнес-процессов сильно снижает эффективность деятельности российских банков.

К основным причинам низкой производительности можно отнести:

1.        Неэффективная организация труда.

2.        Непрозрачное и избыточное регулирование.

3.        Устаревшие мощности и методы обслуживания.

4.        Дефицит профессиональных навыков

В частности, инструкции Центрального банка России требуют, чтобы при внесении клиентом наличных средств на счет в отделении розничного банка в этой операции участвовали как минимум два сотрудника — операционист и кассир. В розничных банках США такую операцию выполняет один операционист. Более жесткое регулирование в совокупности с менее эффективной организацией работы в отделениях приводит к тому, что даже в лучших российских банках самые простые операции занимают в два–пять раз больше времени, чем в банках США. Помимо прочего, рост производительности в России тормозят нормы и стандарты, часто не учитывающие современные условия и технологии, а в некоторых случаях — не пересматривавшиеся уже десятки лет [27].

Ключевой задачей в совершенствовании оперативной деятельности банка видится увеличение производительности труда сотрудников банка. Основные пути повышения производительности труда, рекомендуемые в теории, звучат следующим образом [6], [27], [5]:

1.   Устранение избыточных требований по согласованию, заполнению форм, отказ от чрезмерного контроля и отчетности.

2.   Оптимизация бизнес-процессов. Независимо от возможной корректировки нормативных требований банки могут повысить производительность за счет автоматизации операций, использования новых коммуникационных технологий, централизации административных функций.

3.                  Повышение уровня компетентности сотрудников банка.

Как уже было отмечено ранее, реализации первого пути оптимизации операционной деятельности препятствует то, банковская деятельность стандартизируется регулирующими органами. Если говорить о перспективах банковской деятельности в общем, устранение избыточных требований, несомненно, то направление, которому стоит уделить максимум внимания [27]. Но на данном этапе коммерческий банк не в состоянии решить эту проблему своими силами. Теперь рассмотрим оставшиеся два пути, рекомендованных в теории.

2.2 Повышение уровня компетентности сотрудников банка

Эффективное функционирование организации в банковском деле могут обеспечить лишь специалисты, хорошо владеющие не только предметной областью, но и новейшими методами и технологиями. Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) не стоят на месте, сегодня все больше и больше знаний и навыков требуется особенно работникам финансовой сферы для поддержки и оперативного управления своей деятельностью. Но только в современных условиях знания уже не в состоянии помочь при решении задач развития, так как они достаточно быстро устаревают.

Новые условия хозяйствования заставляют организации подходить к решению задач оптимизации оперативной деятельности и развития творчески, неординарно. Однако это возможно только при наличии персонала соответствующей квалификации. Разумеется, творческому мышлению тяжело научить, но создать ситуацию, при которой такое мышление и подходы активно бы развивались, можно [6]. И одним из основных механизмов роста творческого и интеллектуального потенциала в организации, помимо традиционной мотивации, является постоянное и всеобщее обучение, повышение квалификации сотрудников и менеджеров. При этом традиционная система мотивации сохраняет свою значимость, но она служит лишь механизмом поддержки, а не средством активизации творческого начала [10].

Только в организациях, где присутствует культ знаний, образования, инноваций возможна творческая активность работников. В противном случае многие начинания отдельных людей будут просто не поняты и не приняты большинством. Таким образом, обучение персонала приобретает одно из первостепенных значений в концепции повышения эффективности оперативной деятельности кредитной организации [6].

Остановимся подробнее на основных средствах достижения и поддержки высокого уровня квалификации и знаний работников. Решение задачи получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации может строиться по следующим основным направлениям:

        внешнее обучение сотрудников;

        специализированное внутреннее обучение;

        привлечение высококвалифицированных специалистов [6].

Рассмотрим теперь сами механизмы получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации сотрудников, их преимущества и недостатки.

2.2.1      Внешнее обучение сотрудников

Основными направлениями такого обучения являются традиционные программы получения высшего образования и специализированные тематические мероприятия, носящие, как правило, длительный характер.

Рассмотрим сначала обучение, основанное на базе традиционного высшего образования. В настоящее время значительное число учебных заведений (институты, университеты, академии и т.п.) готовят специалистов для различных областей деятельности. Но, к сожалению, требования, предъявляемые коммерческими организациями к специалистам, зачастую настолько высоки, что далеко не каждый выпускник даже престижного ВУЗа отвечает им.

Современная конъюнктура рынка труда такова, что она требует более высокого уровня практических знаний, умения применять и демонстрировать свои знания, а именно с этим и возникает больше всего трудностей у выпускников. Несмотря на то, что ситуация и меняется к лучшему, все же приходиться констатировать, что текущее положение системы высшего образования имеет ряд существенных недостатков, а именно [6]:

        отсутствие адекватной, своевременной реакции учебных заведений на быстро меняющиеся процессы, происходящие в сфере практической деятельности;

        отсутствие реальных механизмов контроля качества подготовки и соответствия специалистов требованиям практики и квалификационных нормативов, устраивающих организации;

        слабость материально-технической базы для подготовки специалистов;

        длительность процесса обучения и, как следствие, его неудобство для работающих специалистов.

К положительным аспектам обучения на базе высших учебных заведений следует отнести:

        комплексный, многосторонний характер обучения;

        возможность получения фундаментальных базовых знаний.

Другим направлением внешнего обучения является участие сотрудников в разнообразных краткосрочных тематических мероприятиях: семинарах, тренингах, курсах, конференциях и т.п.

Сегодня существует немало курсов повышения квалификации, тренингов, тематических семинаров, курсов обучения работе с различными программными продуктами и т.п., которые организуются Ассоциаций российских банков, Центральным банком, отдельными специализированными учебными заведениями и учебными центрами, компаниями - поставщиками программного обеспечения [28]. Подобные семинары и курсы, безусловно, нужны и помогают повысить уровень квалификации и расширить кругозор. Такие мероприятия имеют ряд неоспоримых преимуществ, среди которых в первую очередь выделяется направленный характер обучения и его практическая ориентация, что позволяет за ограниченный период времени получить не общие, а именно необходимые знания.

Поэтому основная перспектива внешнего обучения видится именно в том, что ведущая роль в формировании квалифицированных специалистов будет впредь принадлежать не ВУЗам, а специализированным организациям, предлагающим подобные краткосрочные программы [6].

Такие семинары, безусловно, чрезвычайно важны и необходимы. Но все же семинар - это мероприятие, как правило, рассчитанное на одновременное участие достаточно разных коммерческих банков и финансовых организаций, привлекающее широкий круг банковских специалистов. Поэтому подаваемая здесь информация не адаптирована под ту или иную конкретную кредитную организацию, другими словами, не учитывает специфику деятельности отдельно взятого банка.

Существуют и другие способы формирования и поддержания знаний и навыков сотрудников финансовых учреждений. Например, это привлечение преподавателей в рамках проведения ситуационного обучения, то есть обучения, ориентированного на отработку действий персонала в конкретных деловых ситуациях, на получение актуальных знаний, соответствующих изменениям нормативно-правовой базы, функциональным изменениям используемых программных продуктов [28].

Оценивая в общем внешнее обучение как важнейший элемент системы всеобщего обучения, важно отметить, что для повышения его эффективности необходимо использовать различные перечисленные выше составляющие, не останавливаясь только на одном подходе [6].

2.2.2 Специализированное внутреннее обучение

Данный вид обучения заключается, прежде всего, в организации внутренних учебных программ силами собственного учебного подразделения и преподавателей. Этот подход во многом эффективнее предыдущего, так как обеспечивает удобную форму обучения (непосредственно на территории организации), оптимальную подборку учебного материала и его распределения во времени (за счет гибкости и индивидуальности при организации обучения), его практическую направленность на очень высоком уровне.

Основным недостатком данного подхода является то, что он иногда может обходиться даже дороже внешнего обучения, так как подразумевает необходимость наличия специализированных помещений, оборудования, персонала. Поэтому такой подход наиболее часто встречается в крупных компаниях и банках, которые предпочитают иметь свои учебные центры для обучения и повышения квалификации персонала [28]. Такие центры, учебно-методические отделы обладают определенными методиками обучения, которые обеспечивают получение сотрудниками необходимой теоретической подготовки и, что самое ценное для компании, конкретных практических навыков работы с учетом специализации их деятельности.

С другой стороны, еще одним преимуществом специализированного внутреннего обучения является то, что на базе таких внутренних учебных подразделений существует возможность использовать новейшие подходы и современные методики обучения, такие, как тренинги, ситуационное обучение, узкоспециализированные курсы, в том числе и с широким использованием информационных технологий и обучающих программ.

Например, в тех случаях, когда технология работы особенно сложна, специалисты учебного центра могут использовать разнообразные CASE-средства, позволяющие наглядно описать бизнес-процессы коммерческого банка с любой точки зрения и с различным уровнем детализации (вплоть до элементарных бизнес-функций рядового исполнителя) [6]. Благодаря этому резко повышается наглядность и эффективность обучения и восприятия материала.

Кроме того, при подобной схеме обучения кредитная организация получает возможность более полно и точно оценить деятельность сотрудников, их уровень квалификации и знаний, так как при проведении внутреннего обучения реальные результаты этого процесса доступны руководству. Это в свою очередь делает не только более плодотворным последующее обучение, но и способствует созданию более гибкой и адекватной системы управления персоналом и его мотивации. В то же время при невозможности или неэффективности содержания собственного «учебного заведения», например небольшими и средними кредитными организациями, может быть рекомендовать более экономичный подход. В таком случае можно организовывать просто регулярный обмен опытом и знаниями между специалистами в форме тематических встреч и заданий [6].

2.2.3 Привлечение высококвалифицированных специалистов

Другим важным элементом системы обучения, о котором нельзя забывать, можно считать привлечение в организацию готовых высококвалифицированных специалистов. Такой подход позволяет, не вкладывая серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, получать дополнительный источник новых знаний и навыков [5]. Привлечение специалистов не должно становиться ни в коем случае основной политикой по повышению профессионального уровня работников, так как это может повлечь за собой проблемы, связанные с психологическим настроем сотрудников и их мотивацией. Также нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также сопряжен сегодня с очень большими временными и финансовыми затратами. Решить эту проблему способно внедрение инновационных экспертных программ, позволяющих сделать процесс оценки нанимаемых работников быстрым и недорогим [29].

Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных [30]. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации. Структура типичной экспертной системы включает:

- интерфейс пользователя;

- подсистему логического вывода;

- базу знаний;

- подсистему объяснения;

- интеллектуальный редактор базы данных [29].

Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний необходимо привлечь экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных можно развивать и дополнять. Ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из следующих элементов [29]:

- свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;

- свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем [30]. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. Пятое поколение (так называемые прецедентные экспертные системы) позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем решение принимается на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место на том или ином предприятии, в управленческой практике того или иного управленца. Прецедентные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику [29]. Помимо комплексной оценки персонала при приеме на работу инновационные экспертные системы позволяют осуществлять аттестацию, оценку профпригодности работника и его способностей к обучению, получение рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия. В перспективе использование инновационных экспертных систем позволит компании позволить высококвалифицированный персонал, что, как отмечалось ранее, является одним из основных путей совершенствования оперативной деятельности.

При внедрении экспертных прецедентных систем в оперативную деятельность, следует учесть следующие требования:

Во-первых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как любая утечка информации (особенно в банковской сфере) представляет собой серьезную угрозу для организации.

В-вторых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления [29]. Стоимость экспертной системы оценки персонала в зависимости от конфигурации составляет в среднем составляет от 50 до 70 тыс. рублей [31].

Последним из рассмотренных путей совершенствования оперативной деятельности является оптимизация бизнес-процессов с помощью внедрения инновационных технологий.

Инновационные технологии принято подразделять на продуктовые и технологические [32], [12]. Продуктовые инновации используются для выпуска нового продукта или вывода новой услуги на рынок. К таким технологиям можно отнести решения в сфере дистанционного банковского обслуживания, а также новые способы оплаты разного рода услуг. Продуктовое направление инновационных технологий активно реализуется в современной банковской сфере: примером может послужить стремительное развитие Интернет-банкинга в последние годы. Однако продуктовые инновационные технологии главным образом относятся к операционной деятельности, поэтому их анализ выходит за рамки данного исследования.

Процессное направление инновационных технологий подразумевает новые методы организации производства. В нашем случае к ним можно отнести все технологии, призванные оптимизировать внутренние бизнес-процессы организации. Новейшей тенденцией при совершенствовании оперативной деятельности компании стало внедрение современных коммуникационных технологий. Именно этим инновациям и будет посвящен следующий подраздел.

2.3 Внедрение новых коммуникационных технологий

Сегодня использование новых ИКТ является неотъемлемой частью оперативной деятельности банка. При возникновении проблем со значительным искажением передаваемой информации или при неудовлетворительных временных затратах на коммуникации следует всерьез рассмотреть внедрение новых технологий [7].

Однако лишь у немногих организаций имеются время и ресурсы, необходимые для того, чтобы постоянно и целенаправленно внедрять новые разработки в сфере коммуникационных технологий. Грамотное внедрение последних разработок способствует снижению расходов и повышению доходности и продуктивности.

Новые коммуникационные технологии редко рассматриваются в качестве стратегических приобретений, однако если правильно подойти к их выбору, в скором времени они смогут решить многие проблемы. Рассмотрим основные моменты, наличие которых делает их внедрение целесообразным.

   большинство бизнес-процессов требуют немедленного реагирования на возникающие проблемы, однако очень часто на то, чтобы связаться с сотрудником тогда, когда это необходимо (особенно если речь идет о мобильных сотрудниках), уходит много времени и сил;

   администрирование устаревших сложных коммуникационных решений требуют специальных навыков и больших временных затрат;

   филиалы и офисы существенно удалены от главного офиса компании, что осложняет связь между ними и делает затруднительным оперативное оказание технической помощи отдельно взятому подразделению;

   использование устаревших коммуникационных технологий обуславливает высокие издержки, связанные с операционной деятельностью организации;

   устаревшая коммуникационная система сдерживает развитие бизнеса, ограничивает рост и не позволяет вносить необходимые изменения в рабочую практику [6].

Внедрение инновационных технологий в сфере коммуникаций позволит добиться следующих результатов:

   Снижение операционных расходов обеспечивается внедрением гибких рабочих схем (подразумевающих гибкое использование офисного пространства и сокращение расходов на перемещение);

   Расходы на оборудование и поддержку сокращаются благодаря тому, что впредь обслуживание процесса коммуникаций будет централизованным и более быстрым;

   Повышается удовлетворенность клиентов: среднее время на их обслуживание сократится;

   Более гибкий график для сотрудников позволяет существенно снизить показатель текучести кадров. Исследования показали, что текучесть кадров в контакт-центрах составляет от 35 до 45%, но работа по более гибкому графику позволяет уменьшить этот показатель до 10–20%;

   Производительность труда работников возрастает [6], [8], [33], [10].

Решить проблему внедрения новых коммуникационных технологий самостоятельно может решить только очень крупная компания. Более мелкие организации прибегают к услугам сторонних исполнителей.

2.4 Оценка предлагаемых альтернатив

После рассмотрения основных путей по оптимизации операционной деятельности банка, предложенных в теории, необходимо оценить то, насколько каждая из рассмотренных альтернатив способна решить проблемы, которые были выявлены в первой главе дипломного проекта. Кроме того, приведем ресурсные и временные оценки для каждого метода (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 – Сравнение рассмотренных методов оптимизации

Кратко проанализируем представленную таблицу и выберем тот способ оптимизации операционной деятельности, применение которого наиболее целесообразно.

Повышение уровня квалификации работников с помощью внедрения обучающих программ или путем приглашения новых, более компетентных специалистов будет способствовать достижению определенной нами ранее ключевой задачи – росту производительности труда. Это будет происходить постепенно, на формирование высококвалифицированного потребуется определенное время [9]. Достоинством этого способа является также рост качества и оперативности решения стоящих перед работниками задач. Необходимо отметить, что проблема с качеством выполнения работ как таковая не была выявлена, поэтому этот пункт включен сюда несколько условно.

Внедрение новых ИКТ в деятельность банка позволит существенно ускорить движение информационных потоков. Современные технологии позволяют объединить все средства связи, используемые в организации, в единую платформу, что позволяет существенно сократить число коммуникационных каналов. Кроме того, появляется возможность организовать совместную работу над электронными документами, что приведет к исчезновению как таковой необходимости передачи некоторых данных и понизит длительность бизнес-процессов. Это означает, что тот же объем работ будет выполняться работниками за меньшее время. Иначе говоря, производительность труда возрастет, причем рост будет ощутим сразу после того, как персонал освоит использование инновационных технологий в своей работе.

По результатам анализа таблицы 2.1 можно сделать вывод, что внедрение инновационных коммуникационных технологий позволит решить большее число проблем, выявленных в оперативной деятельности.

Следующую часть данного раздела целесообразно посвятить методике внедрения инновационных коммуникационных технологий.

2.5 Методика внедрения ИКТ

Существует много подходов к внедрению новых технологий в организации. Как правило, выбор того или иного подхода основывается на специфики деятельности конкретной компании. В данной части дипломного проекта будет рассмотрена одна из универсальных методик проектного внедрения ИКТ [34], [24]. Согласно ней в рамках реализации проекта выделяют ряд этапов, рассмотренных ниже.

1) Предпроектный этап

На этапе подготовки закладываются основы реализации проекта. Для начала осуществляется постановка целей и конкретных задач, позволяющих решить выявленные проблемы. Далее принимается ключевое решение – достигать поставленные цели путем заключения соглашения со сторонними поставщиками IT-услуг или самостоятельно решать задачи, стоящие перед организацией в этой сфере. В случае принятия решения об использовании услуг специализированных компаний, на этом этапе необходимо провести анализ существующих на рынке предложений, предварительно определиться с выбором того или иного поставщика и провести предварительные переговоры.

2) Комплексное исследование текущей ситуации

Данные, собранные на этом этапе, служат основой для выработки обоснованных решений, касающихся дальнейшей реализации проекта. Методология проведения аудита сводится к следующим шагам:

        Интервьюирование и анкетирование всех сотрудников предприятия, которые являются пользователями ИКТ, проводящееся по опросным листам

        Анализ уровня подготовленности персонала в плане использования современных ИКТ

        Автоматизированный сбор данных программным комплексом инвентаризации компонентов IT-инфраструктуры

        Проведение анализа файлов системных событий серверов и рабочих станций

        Мониторинг состояния активного сетевого оборудования

        Программный комплекс проверки сетевой безопасности серверов и рабочих станций с целью исключения возможного несанкционированных проникновений через сеть Интернет [35].

По результатам аудита и с учетом задач, решаемых различными подразделениями заказчика, формулируются основные предложения по совершенствованию системы коммуникаций организации.

3) этап планирования

В первую очередь разрабатываются концепция и генеральная схема внедрения, затем — технические требования к будущей системе в целом и к ее отдельным компонентам. Далее происходит планирование рабочих мест работников различных структурных подразделений и их увязка в единую систему. Следующим шагом на данном этапе является разработка технико-экономического обоснования проекта. Этот программный документ должен содержать следующие разделы:

        исходные положения ТЭО;

        описание потребности во внедрении инновационных технологий;

        обоснование выбора технологии и необходимых программно-аппаратных средств;

        расчеты потребностей в трудовых ресурсах, необходимых для реализации проекта;

        экономические расчеты по предлагаемому проекту;

        выводы и предложения, в которых дается общая оценка экономической целесообразности и перспектив от внедрения проекта [36].

Разработка технико-экономическое обоснования проекта может производиться:

а) отделом информационных технологий компании-заказчика

б) силами компании, представляющей услуги в сфере IT-аутсорсинга, с необходимой информационной поддержкой со стороны заказчика, которая заключается в предоставлении необходимых данных о его финансово-хозяйственной деятельности.

После разработки ТЭО обсуждаются и согласовываются возможные схемы финансирования (единовременная закупка, товарный кредит, поэтапная оплата, лизинг). Ключевым для успеха всего проекта внедрения новых технологий является формирование и утверждение плана организационно-технических мероприятий, а также подготовка распорядительной документации.

4) этап внедрения

Внедрение инновационных технологий является наиболее продолжительным этапом: при реализации различных проектов в крупных компаниях оно может длиться от нескольких месяцев до двух лет. В случае возникновения новых проблем или выявлении ошибок в планировании необходимо производить корректировку планов и предложений.

Это не только самый долгий, но и самый сложный этап. Залогом успеха является максимально активное участие высшего руководства предприятия-заказчика в процессе внедрения.

На этапе внедрения необходимо решить вопрос с лицензированием (поставкой) программного обеспечения. Лицензионное программное обеспечение является важнейшей частью информационной системы предприятия и одним из ценнейших его активов. Грамотное управление программным обеспечением существенно повышает эффективность всего бизнеса, устраняет риск нарушения авторских прав, позволяет избежать избыточных затрат на приобретение и обслуживание ПО, правильно спланировать расходы [34].

При серьезном и взвешенном подходе предприятия к вопросам лицензирования ПО затраты на его приобретение могут быть оптимизированы. Решение этих вопросов в рамках всего предприятия, определение объемом и планирование закупок на длительное время, заказчик получает огромные преимущества в виде значительных льгот и скидок от стандартных цен лицензий, рекомендованных разработчиком.

4.1) Пилотный проект

В качестве пилотного выбирается небольшой по объему проект, наиболее характерный для предприятия-заказчика. При реализации пилотного проекта выполняются персонализированные настройки рабочих мест специалистов структурных подразделений, занятых в проекте. В рамках пилотного проекта производится отладка взаимодействия между специалистами различных отделов и группы. Организуется обмен информацией с субподрядчиками, заказчиками и другими заинтересованными сторонами. По завершении пилотного проекта должны быть решены следующие задачи:

а) проверяется работоспособность всех компонентов системы в ходе операционной деятельности тех объектов, куда были внедрены новые ИКТ.

б) осуществляется стыковка всех компонентов системы в единый комплекс (в сетевом режиме работы) с обеспечением эффективной обработки входной и выходной информации для получения проектных решений, строго соответствующих техническому заданию на проектирование и требованиям стандартов;

По результатам выполнения пилотного проекта выносится решение о полномасштабном внедрении системы в организации.

4.2) Тиражирование и запуск системы в промышленную эксплуатацию

По результатам пилотного проекта осуществляется тиражирование специализированных рабочих мест с охватом всех специалистов структурных подразделений. Все проектное производство переводится на работу в единой комплексной системе автоматизированного проектирования и управления проектными данными. Основным результатом этого этапа является существенное сокращение сроков и стоимости выполняемых работ. При этом основной эффект от внедрения комплексной системы автоматизированного проектирования достигается за счет четкого управления и планирования работ всех участников процесса проектирования.

По завершении этого этапа необходимо задуматься о систематическом обучении персонала основам использования новых технологий.

5) Обучение персонала

Как правило, в рамках обучения сотрудников организации использованию инновационных технологий используют внешнее обучение сотрудников.

Сегодня компаниями-поставщиками программного обеспечения проводится немало разного рода курсов обучения работе с различными программными продуктами и технологиями. Основным преимуществом этого способа является высокое качество образовательных услуг с использованием специально разработанных методик [24]. К недостаткам можно отнести достаточно большую продолжительность обучения таким методом всех сотрудников. Для крупной компании, внедряющей инновационные технологии для использования несколькими тысячами сотрудников, подобный способ обучения может растянуться на долгие месяцы, так как данное мероприятие ориентировано на обучение небольшими группами.

В случае, когда процесс обучения не является долгим и трудоемким в рамках данного метода обучения допустимо привлечение лицензированных инструкторов. Такая услуга широко предоставляется как компаниями, которые специализируются на IT-аутсорсинге, так и разработчиками программного обеспечения или оборудования.

В некоторых случаях компаниями также осуществляется привлечение высококвалифицированных специалистов. Такую политику организациям целесообразно использовать в том случае, когда внедрение новых технологий осуществляется с целью развития принципиально нового направления деятельности. Тогда на руководящие должности по этим направлениям должны назначаться люди, обладающие исчерпывающими знаниями об этих технологиях и имеющие ценный опыт в плане реализации проектов в этой области.

6) подведение итогов

Рекомендуемый срок, по истечении которого целесообразно осуществлять подведение итогов составляет не менее полгода после полномасштабного развертывания [34]. На данном этапе производится оценка соответствия текущих результатов тем, что были запланированы на более ранних стадиях. При выявлении несоответствий разрабатываются план корректирующих действий, а также перечень превентивных мероприятий, позволяющих избежать нежелательных ситуаций в будущем.

7) Информационно-техническое сопровождение

При планировании технического сопровождения внедренной системы необходимо определить способы поддержки ее работоспособности. В случае самостоятельного внедрения новых технологий целесообразно разработать соответствующий регламент (или внести изменения в уже существующую техническую политику), в котором все мероприятия, касающиеся технической поддержки, будут определены.

При использовании услуг сторонних организаций по реализации проекта техническая поддержка, как правило, осуществляется в режиме «горячая линия» по телефону или электронной почте. При необходимости специалисты компании-поставщика и предприятия-заказчика осуществляют совместные работы для разрешения нестандартных ситуаций. Порядок и стоимость оказания подобных услуг должны быть отражены в соответствующем договоре. Обычно в подобном договоре присутствует раздел о соответствующем информационном сопровождении системы. Оно предполагает своевременное информирование заказчика о появлении новых версий используемых программных продуктов, новых подходов к использованию информационных технологий. Информационное сопровождение включает участие представителей заказчика в тематических семинарах и конференциях, регулярную поставку корпоративных информационных материалов компании-поставщика и т.д.

Завершая представление данной методики, следует отметить, что реальный перечень мероприятий по внедрению инновационных технологий в первую очередь определяется размерами и нуждами компании-заказчика, а также степенью финансовой и организационной готовности к внедрению инноваций в свою деятельность.

В окончании теоретико-методического раздела дипломного проекта целесообразно представить основные требования, предъявляемые к системе коммуникацией, развертываемой в организациях, принадлежащих к банковской сфере.

2.6 Основные требования к внедряемой в банке системе коммуникаций

Быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации является одной из главных задач любой крупной финансовой организации. В соответствии с этим очевидна необходимость обладания коммуникационной системой, позволяющей обрабатывать все возрастающие информационные потоки. Именно банки обладают достаточными финансовыми возможностями для использования самых современных технических средств. В соответствии с общемировой практикой, в среднем банке расходы на реализацию проектов по внедрению новых технологий составляют не менее 17% от общей сметы годовых расходов на коммуникации [37].

Как показывает практика, инвестиции в такие проекты начинают приносить прибыль лишь через определенный период времени, необходимый для обучения персонала и адаптации системы к конкретным условиям. Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей рутинной работы и победе в конкурентной борьбе.

Одной их главных задачей компьютерного департамента банка является принятие решения внедрении наилучшего решения из предлагаемых на рынке инновационных технологий или выбор стратегии модернизации существующей системы коммуникаций.

Для выбора наиболее удачного решения необходимо учитывать:

1.        Стоимость системы. Здесь следует обратить внимание на выбор вычислительной платформы, сетевого оборудования и программного обеспечения (ПО). Немаловажна и стоимость обслуживания и сопровождения системы. Важно учитывать стандартность платформы и число независимых поставщиков оборудования и ПО. Очевидно, что конкуренция поставщиков увеличивает шансы найти более дешевое решение.

2.        Возможность масштабирования. В случае роста банка стоимость модернизации при неудачном выборе резко возрастает. Необходимо, чтобы выбранная вычислительная платформа допускала бы постепенное наращивание ресурсов в тех частях системы, где это требуется.

3.        Использование существующих ресурсов. От эффективности использования уже имеющихся компьютеров, сетей и каналов связи существенно зависят и затраты на построение коммуникационной системы.

4.        Наличие системы защиты информации. Безопасность данных является одним из главных требований к системе коммуникаций. Должна быть предусмотрена как устойчивость работы при неправильных действиях персонала, так и специализированные системы защиты от преднамеренного взлома или утечки. Система защиты и безопасности информации предполагает наличие: средств физического ограничения доступа к компьютерам; предоставление полномочий, привилегий и прав доступа к системе на уровне отдельного пользователя (сотрудника или клиента банка); средства централизованного обнаружения несанкционированных попыток проникнуть к ресурсам АБС, дающие возможность своевременно принять соответствующие меры; защита данных при передаче по каналам связи (особенно актуально при использовании открытых каналов связи, например сети Internet); использование «цифровой электронной подписи» и других криптографических методов.

5.        Надежность системы. Отказы отдельных элементов системы коммуникаций не должны приводить к ее полному выходу из строя. Кроме того, необходимо обеспечить высокую устойчивость работы системы в условиях дестабилизирующих факторов (например, помех в линиях связи или ошибочных действий персонала банка).

6.        Наличие средств восстановления при сбоях. Должны быть предусмотрены средства для прогноза, фиксации и локализации различных нештатных ситуаций и отказов оборудования (таких как: повреждений и перегрузок каналов связи; перегрузок устройств внешней памяти; попыток несанкционированного доступа в систему и т.д.)

7.        Возможность адаптации к изменениям финансового законодательства или структуры банка и другим событиям.

8.        Возможность работы в режиме реального времени.

9.        Наличие дополнительных функциональных возможностей. В наиболее современных системах реализован автоматизированный ввод финансовой документации на основе методов оптического распознавания образов [13].

Выводы

В теоретико-методической части дипломного проекта были рассмотрены основные теоретические аспекты, позволившие с научной точки зрения взглянуть на совершенствование оперативной деятельности. Основным результатом данного раздела можно считать выбор внедрения инновационных коммуникационных технологий в качестве наиболее эффективного способа оптимизации оперативной деятельности на объекте исследования.

Этот путь, в отличие от попытки устранить избыточные требования по контролю и отчетности не встретит сопротивления со стороны регулирующих органов и решит большее количество проблем, выявленных в аналитической части. Главное, данный метод позволит решить главную задачу оптимизации оперативной деятельности банка – повысить производительность труда работников. Теперь для достижения цели дипломного проекта остается предложить конкретные мероприятия по успешной реализации проекта внедрения инновационных коммуникационных технологий в банке «Кольцо Урала», а также оценить, насколько эффективен данный проект будет с экономической точки зрения. Это и будет основными задачами проектного раздела.

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В проектной главе будет приведена краткая характеристика технологий, которые предлагается использовать в деятельности банка. Далее будет предложен подробный план их внедрения с указанием предполагаемых мероприятий и ресурсно-временных затрат. Завершит данный раздел дипломного проекта комплексная оценка экономической эффективности выбранного решения на основе расчетных методик, приведенных в теоретической главе.

3.1Основные сведения о системе объединенных коммуникаций

Практической рекомендацией по совершенствованию оперативной деятельности банка «Кольцо Урала» является внедрение системы объединенных (унифицированных) коммуникаций. Разные компании, занимающиеся аудитом IT-инфраструктуры, предлагают различный спектр услуг в этой сфере.

Анализ рынка показывает, что существует несколько продуктов, позволяющих унифицировать организационные коммуникации. Однако лишь немногие из них обладают хорошо сбалансированным функционалом. На рисунке 3.1 представлены результаты исследования исследовательской компании Gartner, представляющие собой рейтинг наиболее конкурентоспособных продуктов в этой области [38].

Рисунок 3.1 – Рейтинг продуктов в сфере унифицированных коммуникаций

Качество реализации каждой из 8 наиболее востребованных функций оценено по 5-балльной шкале, то есть максимально достижимый результат – 40 баллов. Наилучший результат продемонстрировали объединенные коммуникации, реализованные с помощью продуктов Microsoft. При этом функции, наиболее важные для решения выявленных на объекте исследования проблем (администрирование, конференцсвязь и временная оптимизация бизнес процессов) реализованы лучше. Большинство поставщиков IT-услуг в России занимается унификацией коммуникаций именно на базе продуктов Microsoft [39]. С учетом всего вышесказанного на объекте исследования целесообразно внедрить систему объединенных коммуникаций с использованием решений Microsoft.

В рамках данного дипломного проекта будет рассмотрено решение «Виртуальный офис», представленное компанией «Рексофт». В отличие от большинства других поставщиков «Рексофт» имеет опыт внедрения объединенных коммуникаций в отечественные и зарубежные банки, что является очень важным фактором при выборе партнера [15].

Решение «Виртуальный офис» интегрирует банковские бизнес приложения и новые средства общения в единую среду. В единый интерфейс соединяются различные средства связи современного офиса - электронная почта, телефония, факс, календарь, обмен мгновенными сообщениями, конференции. Решение призвано оптимизировать работу каждого сотрудника, являющегося пользователем банковской системы.

Согласно зарубежным исследованиям [40], [41] эффективность объединенных коммуникаций заключается в следующем:

        Сокращение расходов на телефонные звонки;

        Экономия транспортных расходов;

        Экономия личного времени сотрудников;

        Сокращение сроков реализации проектов;

        Сокращение затрат на оборудование, администрирование сетей, персонал;

        Увеличение производительности сотрудников;

        Повышение лояльности клиентов и партнеров.

Технологически внедрение объединенных коммуникаций реализуется следующим способом. Для его внедрения не потребуется приобретения дополнительного сетевого оборудования или новых серверов – имеющихся устройств будет достаточно. Инфраструктура будет реализована с помощью трех программных продуктов: Microsoft Communication Server, Microsoft Exchange и Microsoft SharePoint. Далее осуществляется интеграция программных продуктов, уже использующихся в деятельности банка. Систему объединенных коммуникаций планируется внедрить на 1 800 рабочих местах (число пользователей банковской системы). Подробный план внедрения данного решения приведен далее.

3.2 План внедрения системы объединенных коммуникаций

Рассмотрим основные этапы, в ходе которых осуществляется внедрение решения «Виртуальный офис», а также приведем основные ресурсные и временные затраты, сопряженные с реализацией данного проекта.

1) Стадия подготовки

Эта стадия включает первые контакты с поставщиком услуг, обсуждение целей и конкретных задач, обстоятельное знакомство специалистов отдела информационных технологий банка с предложениями и возможностями компании-поставщика. Проходят переговоры, проясняются роли сторон в общем процессе, предварительно определяются участники проекта.

На стадию подготовки отводится 5 рабочих дней. Из них 2 дня отведено на получение консультационных услуг у поставщика по цене 850 рублей в час. Таким образом, на данном этапе финансовые затраты составляют 13 600 рублей.

2) Стадия обследования банка

На этом этапе определяется текущее состояние коммуникационной системы банка:

        производится оценка состояния технической базы (состояние локальных вычислительных сетей, наличие вычислительной техники, периферийного оборудования для широкоформатного сканирования и печати, серверных мощностей);

        проводится анализ структуры проектной части, определяется движение информационных потоков, анализируются особенности технологии и организации производства;

        анализируются используемые программные средства, их версии, а также количество используемых лицензий;

        изучаются возможности интеграции уже имеющихся инструментов и средств;

        учитывается уровень подготовки персонала.

По результатам обследования специалисты компании-поставщика формируют предложения, включающие программно-аппаратные и организационно-технические решения. Как правило, эта услуга осуществляется на основе отдельного договора об обследовании.

На обследование организации отводится 1-2 недели в зависимости от ее масштаба. Так как банк «Кольцо Урала» является крупной кредитной организацией, на этот этап целесообразно отвести 10 рабочих дней. На данном этапе, согласно уровню цен компании «Рексофт», финансовые затраты банка будут следующими (см. таблицу 3.1) [24]:

Таблица 3.1 – Расчет стоимости аудита

3) Стадия планирования

Цель этого этапа — выработка альтернативных решений по результатам обследования. Осуществляется разработка стратегии и тактики изменений (с учетом возможного сопротивления переменам со стороны персонала банка).

Происходит формирование тематических рабочих мест специалистов структурных подразделений (операциониста, бухгалтера, секретаря, начальника отдела и т.д.). В соответствии с генеральной схемой внедрения объединенных коммуникаций тематические рабочие места увязываются в единую систему.

На основе сформированных тематических рабочих мест, а также уже имеющихся средств и с учетом структуры банка выполняется разработка спецификации на программные средства, формирующие комплексную систему объединенных коммуникаций.

Разработка технико-экономического обоснования инвестиций будет выполняться силами управления по автоматизации банка с необходимой информационной и консультационной поддержкой со стороны компании «Рексофт». После разработки ТЭО обсуждаются и согласовываются возможные схемы финансирования (единовременная оплата, предоставление услуг в кредит, поэтапная оплата).

На стадии планирования также осуществляется подготовка распорядительной документации, включающей:

   приказ о формировании рабочей группы;

   планы-графики рабочих мест специалистов;

   планы-графики технических консультаций, предоставляемых компанией «Рексофт» сотрудникам структурных подразделений банка;

   план создания постоянно действующего учебного класса для обучения сотрудников банка и освоения предлагаемых решений (состав учебных мест, оснащение учебного класса программными и техническими средствами, методическими указаниями, необходимыми пособиями, руководствами пользователя);

   программу и план-график обучения специалистов с назначением ответственных исполнителей от управления автоматизации и каждого структурного подразделения;

   планы-графики реализации пилотных проектов (по составу и структуре проекта, по составу участников);

   обобщенный план-график внедрения системы объединенных коммуникаций.

На этом этапе между поставщиком IT-услуг и банком заключается договор о долгосрочном сотрудничестве в области информационных технологий.

Этап планирования для крупных организаций типа банка «Кольцо Урала» занимает около месяца. Таким образом, временные затраты на данной стадии составляют 20 рабочих дней, а финансовые затраты, оплачиваемые поставщику за эти 160 часов (исходя из приведенной ранее ставки за час консультационных услуг) равняются 136 000 рублей.

4) Стадия внедрения

В ходе этой стадии оценивается правильность и выполнимость предложений, подготовленных поставщиком IT-услуг для банка. Могут возникать новые проблемы и выявляться ошибки в планировании. Осуществляется корректировка планов и предложений в соответствии с уточненными требованиями.

На стадии внедрения заключается ряд отдельных договоров на предоставление разного рода услуг: внедрение системы, обучение специалистов, оказание технической поддержки и т.д.

4.1) Пилотный проект

В качестве пилотного проекта предлагается внедрение системы объединенных коммуникаций в структурные подразделения, напрямую связанные с процессом кредитования. В качестве таких подразделений выступят дополнительный офис «Московский», юридический отдел, отдел анализа кредитоспособности, а также частично головной офис банка, где проходят заседания кредитного комитета. В пилотном проекте планируется задействовать рабочую группу компании «Рексофт» в составе 20 человек, а его планируемая длительность составляет 3 рабочих дня. Всего на данном этапе предполагается внедрить систему объединенных коммуникаций для 100 рабочих мест.

На этапе реализации пилотного проекта в структурных подразделениях будет установлена пробная версия программного обеспечения.

Далее будет произведена отладка взаимодействия между специалистами каждого отдела и группы. По результатам выполнения пилотного проекта выносится решение об окончательном развертывании системы коммуникаций.

Капитальные затраты в рамках пилотного проекта определим путем умножения трудоемкости данного этапа на стоимость одного человеко-часа выполнения работ по внедрению. Трудоемкость трехдневной работы для 20 специалистов при 8-часовом рабочем дне составляет 480 человеко-часов. При ставке 320 р. за человеко-час имеем затраты в размере 153 600 р.

4.2) Запуск проекта на корпоративном уровне

На этапе окончательного внедрения учитываются замечания, сформулированные в ходе выполнения пилотного проекта.

Далее осуществляются следующие мероприятия:

   закупка лицензионного программного обеспечения и его установка;

   проверка работоспособности всех компонентов системы;

   стыковка всех компонентов системы в единый комплекс;

   оценка степени соответствия выполненных работ техническому заданию на проектирование и требованиям стандартов;

   устранение возможных выявленных несоответствий.

Капитальные затраты при окончательном развертывании будут состоять из покупки серверных (3 штуки) и клиентских (1 800 штук) лицензий вместе со стоимостью работ по внедрению системы на 1 700 пользователей. При расчете временных и финансовых затрат на этом этапе будем полагать, что их величина пропорциональна числу рабочих мест, на которых развернута система. Таким образом, при оплате 8 160 человеко-часов работы необходимые затраты составят 2 611 200 руб. На этом основной процесс внедрения объединенных коммуникаций завершается Его длительность составит 89 рабочих дней или около 4,5 месяцев.

Обучение

Обучение работе с базовым программным обеспечением осуществляют профессиональные сертифицированные инструкторы. Для подготовки в рамках специализированных курсов компания «Рексофт» приглашает представителей корпорации Microsoft. Как правило, проведению обучения предшествует тестирование, помогающее сформировать учебные группы, исходя из уровня подготовки будущих слушателей и их навыков работы с ПО [24].

Обучение первой партии сотрудников планируется начать сразу после окончания пилотной стадии проекта. Финансовые затраты формируются из отчислений компании «Рексофт» за предоставление услуг по обучению. Стоимость часа обучения составляет 1 150 р. в час, курс состоит из 3 полных рабочих дней. В данной программе планируется задействовать те 100 сотрудников, которые пройдут курс после окончания пилотного проекта. Обучаться сотрудники будут группами по 25 человек. То есть временные затраты на обучение 100 сотрудников составят 12 рабочих дней (96 часов). Остальных 1 700 работников банка планируется обучить в течение года, причем 400 из них, работающих в подразделениях кредитования, будут обучены в первую очередь как приносящие наибольший доход. На их обучение уйдет 48 рабочих дней или 2,5 месяца. Всего банк заплатит за 1 728 часов обучения.

Техническое сопровождение

Техническое сопровождение предполагает поддержку работы системы в режиме «горячая линия» по телефону или электронной почте. Обслуживание в течение первых 12 месяцев с момента внедрения оказывается бесплатно. По окончании этого срока компания-поставщик предлагает свои услуги по осуществлению технической поддержки по цене 600 р. за час работ. В рамках дипломного проекта будем считать, что банк будет пользоваться услугами компании в первый год, а по окончании этого срока неполадки будут устраняться силами своих специалистов по информационным технологиям.

Подведение итогов

На этом этапе происходит оценка результатов совместной работы «Рексофт» и банка «Кольцо Урала». К этапу подведения итогов целесообразно приступать не ранее чем через полгода после окончательного развертывания системы — за это время выявляются проблемные места, формулируются предложения по их устранению, даются рекомендации по направлениям дальнейшего развития системы. Устранение неполадок в течение года, как уже отмечалось ранее, бесплатное, а разработка рекомендаций осуществляется по цене стандартных консультационных услуг компании «Рексофт» - 850 р. в час. В смету проекта заложено 100 часов платных консультаций, при этом вероятность их использования оценена в 50%. Таким образом, на этап подведения итогов выделяется 42 500 руб.

Завершим план внедрения системы объединенных коммуникаций полной сметой по проекту (см. приложение Г). Необходимо отметить, что поскольку расчет затрат приведен за 3 года, то в смете следует указывать текущую стоимость внедрения и эксплуатации. Для этого была применена операция дисконтирования денежных потоков на основе 14%-ной нормы дисконта.

Итак, всего затраты по проекту составят примерно 36 млн. рублей, при этом оттоки денежных средств будут происходить в течение 3 лет. Следующим шагом после расчета необходимых вложений станет анализ того, каким образом внедрение объединенных коммуникаций позволит решить выявленные ранее проблемы в оперативной деятельности банка.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Технологии объединенных коммуникаций способны успешно решать многие задачи, стоящие перед оперативной деятельностью банка. Рассмотрим, каким образом их внедрение решит проблемы, выявленные в аналитическом разделе дипломного проекта, и сведем полученные результаты в таблицу 3.2

Таблица 3.2 – Решение выявленных проблем с помощью объединенных коммуникаций

Теперь попробуем дать экономическую оценку оптимизации оперативной деятельности банка путем внедрения унифицированных коммуникаций. Расчет эффекта от внедрения описанных ранее технологий будет производиться методом дисконтированных потоков. При этом будут использованы основные рекомендации, данные в исследовании компании Forrester [40].

Первая часть расчетов была выполнена ранее: источники возникновения затрат в ходе реализации проекта определены при составлении сметы (приложение Г). Теперь для оценки экономического эффекта необходимо рассмотреть, каким образом внедрение системы объединенных коммуникаций позволит банку «Кольцо Урала» получить прибыль.

1) Увеличение производителей группы пользователей.

В первой главе дипломного проекта был рассмотрен бизнес-процесс кредитования корпоративных клиентов банка «Кольцо Урала». Выбор именно этой процедуры для анализа был сделан не случайно: процентные доходы являются основным источником извлечения прибыли для банка. При этом согласно отчетности по МСФО за 2010 год кредиты корпоративным клиентам в объеме 188.2 млрд. рублей составили 93,0% кредитного портфеля [12]. Очевидно, что оптимизация этого бизнес-процесса даст наибольший эффект в денежном выражении по сравнению с остальными.

В банке «Кольцо Урала» 26% от общего числа сотрудников работают в подразделениях кредитования. При этом 350 человек (17,5% от общей численности персонала) занимаются кредитованием юридических лиц. Внедрение объединенных коммуникаций позволит сэкономить 20% их рабочего времени. Согласно технологической карте, приведенной в первой главе, работа сотрудников отдела кредитования корпоративных клиентов занимает 6 из 13 дней, необходимых на выдачу кредита.

Благодаря новым ИКТ появляется возможность совместной работы над документами. Это обстоятельство позволит в два раза сократить длительность пятого шага процедуры кредитования. На этом этапе осуществляется разработка проекта кредитного договора, которая далее будет рассматриваться на кредитном комитете отделения банка. С помощью использования системы объединенных коммуникаций ускорится сам процесс подготовки проекта договора, поскольку при его составлении исчезнут простои (над проектом договора в электронном виде трудятся несколько сотрудников одновременно). Еще более показательно сокращение времени на визирование документов установленными должностными лицами. Схема, отражающая процедуру утверждения проекта кредитного договора, представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Процедура утверждения проекта кредитного договора

Теперь юрисконсульт и руководитель отдела смогут отслеживать процесс составления проекта договора и вносить любые изменения (делать необходимые замечания) в режиме реального времени. При этом им не обязательно присутствовать на своем рабочем месте, поскольку существует возможность удаленного доступа к документам. Таким образом, шаг, на котором осуществляется разработка и утверждение проекта кредитного договора, с использованием технологий объединенных коммуникаций можно сократить на один день. Стоит отметить, что данная оценка является весьма консервативной, поскольку длительность составления проекта договора без использования новых ИКТ для некоторых заемщиков может превышать два дня (т.е. возможно и большее сокращение сроков). Немаловажно, что согласно методологии компании Forrester, «лишь часть времени, сэкономленная благодаря улучшенной производительности, будет фактически использована организацией; не все выигранное время будет преобразовано в продуктивную отдачу». Forrester рекомендует ввести показатель, называемый нормой охвата, равным 50%. Это означает, что только половина сэкономленного времени будет использована банком продуктивно. Также рекомендуется использовать показатель уровня внедрения технологий в банке. Он означает, что система полностью функционирует, а персонал, обеспечивающий приростную прибыль, полностью обучен. Будем считать, что объединенные коммуникации внедрены и полностью используются через полгода после старта проекта. Таким образом в первый год эксплуатации, уровень внедрения равен 0,5.

2) Экономия транспортных расходов и расходов на услуги связи.

Помимо этого, исследования различных исследовательских компаний (Forrester и UniComm Consulting) свидетельствуют о том, что после внедрения технологии объединенных коммуникаций Microsoft наблюдается снижение транспортных расходов компаний до 30% , расходов на оплату услуг связи – до 50% .

Для банка «Кольцо Урала» экономия на оплате услуг связи будет заключаться в уменьшении числа информационный потоков за счет реализации технологии совместной работы с документами. Затраты на транспорт сократятся из-за снижения командировочных расходов (необходимость в некоторых командировках пропадет из-за возможности проведения видеоконференций без боязни утечки информации). По каждому из этих источников затрат примем консервативную оценку в 10% экономии в год. Вместе с тем, чтобы сгладить возможную ошибку при оценке эффекта от внедрения инновационных технологий, определим вероятность завершения проекта с ожидаемым результатом равной 50%. Подобная степень риска учитывает избыточно-оптимистичные ожидания от отдачи и непредвиденные затраты по проекту.

Конечные расчеты целесообразно представить в табличной форме (см. приложение Д). По результатам расчетов мы имеем следующие результаты за 3 года: приростную прибыль P = 37 210 тыс.р., экономию на транспортных расходах – T = 33 082 тыс.р., экономию на услугах связи C = 19 079 тыс.р., общая выгода с учетом 50% риска MR = 44 686 тыс. р., совокупные затраты на внедрение и эксплуатацию K = 32 419 тыс.р. Все значения указаны

Теперь можно оценить конечные показатели экономической эффективности от внедрения системы объединенных коммуникаций.

1) Чистая текущая стоимость

NPV = MR – K = 12 267 (тыс.р.)                                                        (3.1)

Значение показателя чистой текущей стоимости отражает величину денежных средств, которую банк ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с внедрением и эксплуатации системы объединенных коммуникаций. Для дальнейшего рассмотрения возможности реализации проекта этот показатель должен быть величиной положительной, что мы и имеем в нашем случае. При этом дисконтированную выгоду в месяц можно найти отношением общей дисконтированной выгоды за весь проект к сроку финансового анализа, который составляет 36 месяцев:

MR(мес.) = MR /36 = 1 241(тыс.р.)                                                        (3.2)

2) Период окупаемости проекта

tок. = K / MR(мес.) ≈ 26 (мес.)                                                                      (3.3)

Следует отметить, что период окупаемости возрос вдвое и составил около 26 месяцев вследствие учета принятой степени риска в 50%.

3) Доходность инвестированного капитала

ROI = MR / T*100% = 138%                                                                      (3.4)

Показатель ROI – один из наиболее часто используемых показателей оценки эффективности инвестиций с точки зрения инвестора. Специалисты по информационным технологиям и внедрению программного обеспечения всегда используют ROI в качестве инструмента, позволяющего оценить целесообразность внедрения того или иного программного продукта. В нашем случае этот показатель составил 138%, что является признаком высокой степени доходности внедрения инновационных технологий: во-первых, показатель рассчитан с учетом дисконтированных денежных потоков, во-вторых, в него уже заложена указанная ранее степень риска.

Следует заметить, что при расчете экономической эффективности мы исходили из предположения, что приростная прибыль достигается только за счет повышения производительности одной группы сотрудников. Эффект от внедрения объединенных коммуникаций для всех рабочих мест был отражен 10%-ной экономией расходов на связь и транспорт, что, как уже было отмечено ранее, является весьма консервативной оценкой. Таким образом, можно с высокой долей уверенности утверждать, что определенная ранее величина экономического эффекта (12 267 тыс.р.) является минимально возможной. Кроме вышесказанного у реализации данного проекта присутствует и социальный эффект, который крайне сложно выразить в цифрах. Речь идет о последствиях внедрения объединенных коммуникаций, упомянутых в различных исследованиях: повышение лояльности клиентов и партнеров, а также повышение степени вовлеченности персонала в жизнь организации. Эти соображения доказывают целесообразность и эффективность вложения во внедрение рекомендованных инновационных технологий.

Выводы

В проектном разделе по результатам оценки наиболее конкурентоспособных продуктов было принято решение о том, что продукты компании Microsoft являются наиболее оптимальной платформой для внедрения системы унифицированных коммуникаций на объекте исследования. Использование этих технологий в оперативной деятельности банка «Кольцо Урала» позволит повысить производительность его работников. Согласно результатам произведенных расчетов минимальный эффект от внедрения системы унифицированных коммуникаций составит 12 млн. рублей за 3 года. При этом с учетом рисков проект станет приносить прибыль через 26 месяцев с момента начала мероприятий по внедрению. Проведенные в данном разделе расчеты доказывает целесообразность и экономическую эффективность внедрения системы унифицированных коммуникаций на объекте исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках дипломного проекта рассматривалась целесообразность и экономическая эффективность внедрения инновационных технологий в операционную деятельность коммерческого банка. В качестве объекта исследования был рассмотрен банк «Кольцо Урала», являющийся достаточно крупной организацией с численностью персонала более 2 000 человек.

В аналитической части дипломного проекта произведен краткий анализ финансовой деятельности банка «Кольцо Урала». На основе представленных расчетов и таблиц сделан вывод о том, что на сегодняшний день банк является прибыльной и активно развивающейся организацией. Однако при исследовании внутренней деятельности оказалось, что в коммуникационной среде банка существует ряд проблем, для устранения которых необходимо выработать метод их решения.

В теоретико-методическом разделе на базе анализа различных литературных источников были предложены основные возможности по совершенствованию оперативной деятельности организации. По результатам дальнейших исследований можно констатировать, что наиболее подходящим методом для оптимизации системы коммуникаций банка «Кольцо Урала» является внедрение новых технологий. Этот путь наиболее полно решает выявленные в оперативной деятельности проблемы и позволяет весьма скоро достичь требуемых результатов.

В заключительном разделе дипломного проекта оценка популярных продуктов в области объединенных коммуникаций показала, что решения компании Microsoft являются наиболее подходящей платформой для реализации проекта внедрения новых ИКТ в операционную деятельность банка «Кольцо Урала». В ходе выполнения данного раздела был предложен подобный план осуществления мероприятий по внедрению инноваций, согласно которому сам процесс внедрения составит около четырех с половиной месяцев. Главной практической рекомендацией, данной применительно к объекту исследования, является развертывание системы унифицированных коммуникаций в первую очередь для сотрудников, занятых кредитованием юридических лиц. Это позволит добиться наиболее значительного результата.

Дальнейшие усилия были направлены на расчет экономического эффекта от внедрения инноваций. Математические выкладки показали, что временные затраты на оформление документов в процессе рассмотрения заявки о выдаче кредитов юридическим лицам сократятся на 20%. В совокупности с 10%-ным сокращение затрат на транспорт и средства связи и с учетом риска отклонения реальных результатов от запланированных это дает экономических эффект более чем в 12 млн. рублей по истечении трехлетнего периода. При этом с учетом консервативных оценок проект станет прибыльным спустя 26 месяцев после начала внедрения инновационных технологий. Красноречиво свидетельствует о прибыльности проекта и показатель доходности инвестированного капитала, составляющий (с учетом 50%-ного риска) 138%. Это означает, что каждый вложенный в проект рубль за трехлетний период принесет прибыль в 38 копеек, что является очень хорошим результатом, учитывая то, что расчет ROI производился на основе дисконтированных величин.

Все осуществленные исследования подкреплены приведением иллюстративного материала и осуществлением необходимых экономических расчетов.

Нельзя не сказать и о практической реализации результатов дипломного проекта. Все расчеты, проведенные в рамках исследования, основаны на реальных данных с учетом рекомендаций ведущих консалтинговых компаний. Это свидетельствует о том, что проект можно реализовывать на любом сопоставимом по масштабу экономическом объекте.

Подводя итог проделанной работе, можно констатировать, что в результате дипломного проектирования поставленные задачи были выполнены, а цель, определенная как обоснование целесообразности и экономической эффективности внедрения инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка, полностью достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.             Усоскин В. М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М.: Антидор, 2006.

2.             Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. – Издательская группа "БДЦ-Пресс", 2001 г.

3.             Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. – М.: Гардарики, 2007.

4.             Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.

5.             Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004.

6.             Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2005.

7.             Инструкция ЦБР от 16 января 2004 г. № 110-И «Об обязательных нормативах банков».

8.             Кокурин Д. И. «Инновационная деятельность». – М.: ЭКЗАМЕН, 2001.

9.             Жуков T.C.Банки и банковские операции. – М.: Банки и биржи, 2006.

10.        Бизнес форум [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.biznet.ru/

11.        Журнал «Банковские технологии» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.banktech.ru/

12.        Официальный сайт компании «Рексофт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.reksoft.com/ru/

13.        Информационно-аналитическая и торгово-операционная система «Рынок банковских услуг» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.b2b-bank.ru/

14.        Лицензионное программное обеспечение [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.syssoft.ru/

15.        Новости гуманитарных технологий [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://gtmarket.ru/

16.        Банковские новости [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://bankir.ru/

17.        HR-портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа :

http://www.hr-portal.ru/

18.        Мировые инновационные технологии [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.upravlyayu-bezprob.ru/

19.        Внедрение технологий [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.csoft.ru/

20.        ИТ-аутсорсинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.rukub.ru/

21.        Автоматизация банковской деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.avacco.ru/

22.        ИТ-контент. Новости об ИТ-компаниях [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.itcontent.ru/

23.        Информационные технологии для развития бизнеса [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.txl.ru/

2

Приложение А. Организационная структура Банка «Кольцо Урала»

Общее  собрание  акционеров

2

Отдел внутреннего контроля профессионального участника рынка ценных бумаг

Совет директоров

Управление внутреннего контроля

Отдел контроля отчетности

2

Советники Председателя Правления

Председатель Правления

2

2

Заместитель Председателя

Правления

Заместитель Председателя

Правления

Главный бухгалтер

2

ДЕПАРТАМЕНТ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управление проектного финансирования

Управление активно-

пассивных операций

Отдел торговых операций на финансовых рынках

Бэк-офис

Управление кредитования физ. лиц

ДЕПАРТАМЕНТ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА

Управление   развития сети

Управление валютных операций и международных расчетов

Отдел валютного контроля

ДЕПАРТАМЕНТ ФИНАНСОВ

Планово-аналитическое управление

Заместители главного бухгалтера

2

Отдел разработки, внедрения и сопровождения инвестиционных проектов

ДЕПАРТАМЕНТ РАЗВИТИЯ

Управление корпоративного развития

Отдел развития корпоративного бизнеса

Управление финансового мониторинга

Отдел мониторинга и контроля операций

Аналитический отдел

Управление «Private

Banking»

Отдел сопровождения клиентов

Управление по связям с общественностью

Пресс-служба

Отдел рекламы

Управление экономической безопасности

Отдел экономической безопасности

Отдел специального технического обеспечения

Управление депозитарных операций

Отдел депозитарного учета

Управление обслуживания клиентов на финансовых рынках

Отдел депозитов

Управление по работе   на денежных рынках и рынке драгоценных металлов

Отдел торговых операций

Управление

Казначейства

Отдел планирования ликвидности

Отдел банковских рисков

Управление кассового обслуживания

Отдел кассовых операций

Отдел инкассации

Управление автоматизации

Отдел сопровождения электронных систем Банка

Отдел программного обеспечения

Отдел финансовых телекоммуникаций

Отдел  сетевых технологий и технической поддержки

Отдел ипотечного кредитования

Отдел по работе со страховыми организациями

Управление пластиковых  карт

Отдел по работе с юридическими лицами

Отдел по работе с физическими лицами

Отдел развития бизнеса пластиковых карт

Отдел расчетов

Управление по развитию розничного бизнеса

Отдел сопровождения клиентов

ДО «Выборгский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Гаванский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Гражданский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Инвестрбанк»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Комендантский»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Космополис»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Кронштадтский»

Отдел обслуживания юрид.лиц

Отдел обслуживания физ.лиц

Отдел кассовых операций

ДО «Куйбышевский»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Лесной»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Лиговский»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Московский»

Отдел обслуживания юр. лиц

Отдел кассовых операций

ДО «На Московском»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Нарвский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Невский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Октябрьский»

Отдел расчетных операций Отдел кассовых операций

ДО «Охтинскийа»

Отдел расчетных операций

Отдел кассовых операций

ДО «Петровский»

Отдел расчетных операций

Отдел международных расчетов

Юридическое управление

Отдел правового обеспечения кредитных и иных рисков банка

Отдел правового обеспечения банковских операций

Управление   по сопровождению клиентов

Отдел по работе со счетами юридических лиц

Управление по работе с персоналом

Отдел подбора и развития персонала

Отдел кадров

Управление делами

Секретариат Архив Канцелярия

Курьерская служба

АХУ

Хозяйственный отдел

Отдел охраны труда

Отдел оперативного планирования

Управление налогового планирования

Отдел сводной информации

Управление сводной финансовой отчетности

Аналитический отдел

Кредитное управление

Отдел анализа кредитоспособности

Отдел сопровождения кредитных операций

Управление

бухгалтерского учета и отчетности

Отдел расчетов и договорных отношений

Отдел внутренней бухгалтерии

Управление учета банковских операций

Отдел учета операций на финансовых рынках

Отдел учета активно-

пассивных операций

Отдел учета кассовых операций и операций с драгоценными металлами

2

Приложение Г. Смета расходов на внедрение решения «Виртуальный офис»

Приложение Д. Расчет показателей для определения экономической эффективности

2