Витрати: 2) Податок на прибуток –84 тис
гр, 4)Обсяг капітальних вкладень –205 тис
гр, 4)Фонд споживання- 58 тис гр,5)Інші витрати-78
тис гр, 6)Погашення кредитів банку-73 тис
гр.Всього витрат –498 тис.гр.
Задача
3.Статутний капітал АТ складає 30 тис.грн.
Випущено та реалізовано акцій 3000 шт.,
в т.ч. звичайних – 2700 шт., привілейованих
300 шт. Загальна сума ЧП, який підлягає
розподілу у вигляді дивідендів, = 6300 грн.
По привілейованих акціях фіксована ставка
дивідендів затверджена у розмірі 30%. Необхідно
розрахуватисуму дивідендівза кожну привілейовану
та звичайну акцію.
Розв’язок.
1) Визначимо номінальну вартість
1–єї акції: 30тис. / 3 тис. = 10000 грн.
2) Розмір дивіденду на 1 привілейовану
акцію: (10грн * 30%) / 100% = 3грн
3) Сума прибутку, яка направляється
на виплату дивідендів по привілейованим
акціям: 3 * 300 = 900 грн;
4) На звичайна акції сума дивідендів:
6300 – 900 = 5400грн
5) Розмір дивіденду на 1 звичайну акцію:
5400 / 2700 = 2 грн
Проблема
1: В Росію каучук доставляється з В'єтнаму.
На його транспортування йде від двох
до чотирьох місяців - швидше ніяк не виходить.
При цьому термін зберігання сировини
обмежений шістьма місяцями з моменту
виробництва. Потім воно починає гнити
і може бути продано хіба що за викидними
цінами. Кон'юнктура на ринку натурального
каучуку стає все гіршим - його штучний
замінник обходиться споживачеві на 20%
дешевше, хоча трохи більше року тому сировинної
аналог коштував в півтора рази дорожче.
На ринку
діють 5-7 основних постачальників натурального
каучуку, що пропонують товар стандартної
якості за схожою ціною. Виділитися на
їх тлі вкрай складно. Будь конкурентну
перевагу в способах доставки товару або
підходах до замовника, яке з трудом вдається
досягти компанії-імпортера, моментально
копіюється іншими учасниками ринку.
Але
споживачам каучуку, природно, немає ніякого
діла до цих проблем. Їм би вирішити свої
- в минулому році в шинній галузі вибухнула
криза надвиробництва, і його наслідки
ще дають про себе знати. Заводи скоротили
закупівлі і постійно домагаються зниження
ціни від постачальників каучуку. Клієнт
готовий оплачувати поставки лише з відстрочкою
на один місяць - і це ще не найгірший варіант.
Звичаї на цьому ринку такі, що постачальнику
каучуку на наступний день після укладення
договору можуть заявити: угода розірвана,
ми вирішили укласти контракт з вашим
конкурентом.
Найгостріша
конкуренція і нелояльність споживача,
розбещеного преизбытком пропозиції,
призвели до того, що рентабельність бізнесу
впала до 2%. Для виправлення ситуації були
випробувані всі доступні способи - від
оптимізації логістики до таких, здавалося
б, безвідмовно діють в Росії заходів,
як відкат замовнику великої партії товару.
Але до скільки-небудь помітного результату
це не призвело.
При
всьому цьому натуральний каучук є необхідним
сировиною для багатьох промислових підприємств.
Причому левова частка його споживачів
купують саме в'єтнамський продукт - їх
влаштовує низька ціна в поєднанні з непоганим
якістю. Так що назвати цей ринок явно
безперспективним, з одного боку, не можна,
з іншого - в умовах роботи компанії-імпортера
безумовно потрібно щось змінювати. Залишається
зрозуміти: що і як.
Рішення
проблеми:
1) Необхідно
зайнятися пошуком нових логістичних
схем.
2) Провести
оцінку ефективності поставок, за результатом
якої доцільно відмовитися від частини
закуповуваного сировини.
3) Можливо
домовитися з кількома конкурентами з
приводу деяких спільних акцій.
4) Розглянути
можливість отримання інвестиційного
позики для купівлі шинного підприємства
поблизу місць постачання сировини з-за
кордону.
Проблема
2: Російська компанія, що випускає товари
для дітей, вважається одним з провідних
гравців на ринку. У міру розширення бізнесу
вона зіткнулася з внутрішньоорганізаційними
проблемами. Як впоратися з ними і при
цьому зберегти сімейну атмосферу в компанії?
На російському ринку товарів для дітей
діють як вітчизняні, так і західні гравці.
Майже
всі вони розробляють свою продукцію самостійно,
а виробництво віддають на аутсорсинг
в Китай. З фінансової точки зору учасники
«дитячого» ринку знаходяться приблизно
в однаковому становищі.
Оскільки
на кожну одиницю товару доводиться досить
невеликий відсоток виручки, рівень прибутковості
залежить від оборотів. Чимала частка
отриманих коштів іде на покриття високих
накладних витрат.
Щоб
збільшити прибуток, компанії намагаються
оптимізувати внутрішні бізнес-процеси,
удосконалюючи логістику, дистрибуцію
і т. д.
Багато замислюються про диверсифікацію.
Приміром, сьогодні основна мета
Компанії - створити роздрібну мережу,
куди увійшли б як її власні
магазини, так і магазини-франчайзі.
Щорічно
штат Компанії збільшується майже в півтора
рази. Це негативно позначається на ситуації
всередині фірми. Раніше в Компанії була
лінійно-організаційна структура, і жодних
проблем не виникало. Однак розширення
асортиментного ряду і зростання товарообігу
призвели до появи додаткових управлінських
ланок.
Одне
з них - продакт-менеджери, що відповідають
за продуктові напрямки. В результаті
Компанії довелося вирішувати питання,
як розмежувати компетенції продакт-менеджерів
і функціональних директорів. Головне
завдання продакт-менеджера - управління
асортиментом, а функціональний відділ
відповідає за продажі, контроль якості
та доставку.
Компанії
необхідно організувати взаємодію цих
двох підрозділів - в іншому випадку діяльність
продакт-менеджерів виявляється малоефективною.
Спочатку
керівництво Компанії спробувало перейти
на матричну оргструктуру, яка передбачає
підпорядкування функціональних відділів
продакт-менеджерам. Але ця система в Компанії
не прижилася. «Функціонали» не вважали
продакт-менеджерів начальниками.
Крім того, в їх руках були зосереджені
основні бюджети, так що продакт-менеджери
просто не мали важелів, що дозволяють
впливати на ситуацію. Остаточне рішення
по кожному "гарячого" питання приймалося
одноосібно гендиректором компанії, що
суперечило самій ідеї матриці.
В даний
час Компанія намагається налагодити
взаємодію підрозділів іншими способами,
зокрема впроваджуючи корпоративну інформаційну
систему ERP.
При
цьому керівництво Компанії не хоче поступитися
сформованим демократичним стилем управління,
вважаючи його одним з корпоративних цінностей.
Система ERP може призвести до формалізації
бізнес-процесів і як наслідок - до посилення
контролю за виконанням функцій.
Рішення:
1) Не
слід зловживати зміцненням сімейної
атмосфери в компанії (це більш зручно
маленьким компаніям).
2) Звільнити
керівника від деяких функцій
оперативного управління, делегувати
їх на нижчі рівні. Зокрема, можливо
створити відділ контролю, який може займатися
фіксацією різного роду порушень.
3) Можливе
створення кількох стратегічних
бізнес одиниць: виділення напрямків
по продуктовому ознакою.
4) Сформувати
комплексний механізм інформування
співробітників про поточний
стан справ у компанії.
Проблема
3: В компанії «Сан» хочуть, щоб її філіали
та підрозділи перестали бути «удільними
князівствами», налагодили інформаційні
потоки і використовували їх для підвищення
якості роботи і залучення нових клієнтів.
Як створити ефективну систему комунікацій?
Довгий
час новосибірська «Сан» користувалася
всіма перевагами невеликої компанії:
співробітники один одного знали, ключові
проекти обговорювалися колективно, цілі,
які компанія ставила перед собою, були
всім відомі.
Але
за останні півтора року «Сан» відкрила
чотири філії, збільшила чисельність працівників
майже в шість разів - з 20 до 170. У результаті
виявилося, що внутрішні зв'язки належить
налагоджувати заново.
Підрозділи
стали дізнаватися про важливі події з
запізненням, не поспішали ділитися новинами
про свої проекти і реагувати на інформацію
про проекти колег, що призвело до низки
прикрих помилок.
Наприклад,
коли в асортименті компанії з'явилася
новинка - принтер для друку на тканині,
комерційний відділ продав партію в рекордні
терміни. Однак раділи успіху недовго.
Сервісний центр вчасно не поширив інформацію
про те, що витратні матеріали до цієї
моделі - дефіцит. Клієнти, які купили принтер,
переконалися в цьому на власному досвіді.
Пошуки
засобів зближення почали з вдосконалення
корпоративного сайту, створення централізованої
розсилки про нові продукти та послуги,
а також зустрічей співробітників суміжних
підрозділів. Проблема була лише в тому,
як зробити всі ці інструменти системою,
здатною витримати подальше розширення
компанії.
Рішення:
1) Основні
зусилля спрямувати на оптимізацію організаційної
структури компанії.
2) Намагатися
доводити всю інформацію до співробітників
3) Розробити
систему бонусів і штрафів для співробітників,
мотивуючу на досягнення більш високих
результатів.
4) Постаратися
налагодити нормальні комунікаційні
процеси між працівниками різних
структурних підрозділів.
5) Розробити
стратегію розвитку компанії.
6) Визначити
ключові бізнес-процеси.
7) Можливе
створення проектних команд, що
складаються з працівників різних
структурних підрозділів, для поліпшення
процесу комунікації і поліпшення
якості робіт.
8) Розробити
систему ключових показників
для окремих структурних підрозділів,
надавши їм певний рівень самостійності
9) Для
структурних підрозділів, що виконують
строго формалізовані функції, розробити
і впровадити інструкції, бізнес-процедури.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1.Закон України «Про відновлення
платоспроможності боржника або визнання
його банкрутом» // Голос України. – 1999.
– 30 липня.
2. Закон України “Про господарські товариства“
// Відомості Верховної Ради України. –
1997. – № 21. – С. 156.
3. Терещенко О. О. Фінансова
діяльність суб’єктів господарювання:
Навч. посібник / О. О. Терещенко – К.: КНЕУ,
2003. – 554 с.
4. Терещенко О. О. Фінансова
санація та банкрутство підприємств: Навч.
посібник / О. О. Терещенко – К.: КНЕУ, 2000.
– 412 с.
5. Воловець Я. В. Фінансова діяльність
суб’єктів господарювання: Навч. посібник
/ Я. В. Воловець – К.: Алерта, 2005. – 199 с.
6. Гончаров А. Б. Финансовый
менеджмент: Учебное пособие для самостоятельного
изучения дисциплины / А. Б. Гончаров –
Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003. – 352 с.
7. Ковалев В. В. Введение в финансовый
менеджмент / В. В. Ковалев – М.: Финансы
и статистика, 2000. – 768 с.
8. Бандурка О. М Фінансова діяльність
підприємства: Підручник /
О. М. Бандурка, М. Я. Коробов, П. І. Орлов,
К. Я. Петрова– 2-ге вид., перероб. І доп.
– К.: Либідь, 2003. – 384 с.
9. Шелудько В. М. Фінансовий
ринок: Навч. посіб. / В. М. Шелудько – 2-ге
вид., випр. і доп. – К.: Знання – Прес, 2003.
– 535 с.
10. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В.,
Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование:
Настольная книга по постановке финансового
планирования. – М.: Финансы и статистика,
2003. – 400 с.