Бюджетирование

Негосударственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ  ВПО ЗУИЭП)

г. Пермь

 

Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

Кафедра Финансов, кредита и налогообложения

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Краткосрочная финансовая политика»

Название темы: «Бюджетирование»

 

 

Выполнила:

студентка 5 курса,

группы ЭФ-2009

Конькова Юлия Михайловна

                      (ф.и.о.)

Проверил:

к.э.н., доцент

(звание, должность научного руководителя)

__________      Баяндина В.А.

(личная  подпись)  (расшифровка подписи)

 

 

 

 

 

Пермь, 2014 

Оглавление

Введение 3

1. Преимущества бюджетирования 4

2. Виды бюджетов и их цели 7

3. Классификация бюджетов 10

4. Система бюджетного управления 12

5. Планирование бюджета 14

6. Использование системы бюджетирования в ООО «Колесо времени» 17

6.1. Экономическая характеристика деятельности предприятия 17

6.2. Оценка системы бюджетирования предприятия 20

6.3. Методические подходы к совершенствованию системы                  бюджетирования на предприятиях малого бизнеса 33

Заключение 35

Список литературы 36

 

 

Введение

 

В современной экономике России одной  из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы  бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

 

1. Преимущества бюджетирования

 

Бюджет  – это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование  последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы – управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в "плюс" или в "минус", заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет – система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование – планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

Бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

 

 

На  предприятиях советских времен существовали планово-экономические отделы, которые  занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой, было то, что планово-экономический отдел  никак не был связан со сбытом, и  вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов  на вопрос, что нового по сравнению  с планово-экономическим планированием  содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Второй  важнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается.

 

2. Виды бюджетов и их цели

 

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

• формулирование задач;
• расчет имеющихся ресурсов;
• переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
• координация и проверка компонент;
• окончательное утверждение;
• распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

• продаж;
• производственный бюджет (производственная программа);
• материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
• прямых затрат труда;
• общепроизводственных расходов;
• цеховой себестоимости;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов;
• общехозяйственных расходов.

Именно  при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации  планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние  факторов неопределенности внешней  среды.

Бюджет  продаж. В нем приводится прогноз  сбыта по видам продукции и  по компании в целом-с разбивкой  на планируемые периоды (год с  разбивкой по кварталам; квартал  с разбивкой по месяцам; месяц  с разбивкой по декадам, неделям).

Производственный  бюджет представляет собой план выпуска  продукции с учетом запасов готовой  продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения  по отдельным видам продукции  и по фирме в целом.

Бюджет  материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете  на единицу готовой продукции  и их потребности на планируемый  объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом.

Бюджет  прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого  производимого вида продукции и  по фирме в целом. Потребность  в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном  выражении.

Бюджет  общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о  расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости  продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с  маркетинговой деятельностью.

Бюджет  управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы  в целом, а также командировочные  и другие общеорганизационные расходы  на протяжении бюджетного периода.

Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода.

 

3. Классификация бюджетов

 

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

По  различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем  если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

• Постатейные бюджеты.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.