Анализ управления затратами

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….....……3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ………....….…6

1.1 Понятие затрат и их классификация……………………………………...……6

1.2 Понятие управления затратами………………………………………….……..9

1.3 Оценка издержек и пути снижения затрат на производство……………......24

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ЗАО «СТЕР ПАК»………………..31

2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак»....………31

2.2 Факторный анализ показателей прибыли от реализации продукции………35

2.3 Анализ чувствительности прибыли организации к изменению элементов операционного рыча………………….…………………….…………………...…38

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАО «СТЕР ПАК» ПОСРЕДСТВОМ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ……………………………………….………….…...……43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..…...…45

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………...…………47

ВВЕДЕНИЕ

С переходом экономики нашей страны на рыночные отношения повышается самостоятельность организаций, а также их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастают значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, а также повышение их конкурентоспособности. Умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания организации в конкурентной борьбе.

Острая конкурентная борьба заставляет организации проявлять пристальный интерес к управлению затратами, искать пути по усовершенствованию их учета и мониторинга. Оптимизация процесса управления затратами позволяет предприятию снижать общий уровень затрат. Это дает компании дополнительные конкурентные преимущества.

Актуальность темы курсовой работы «управление затратами организации” обуславливается тем, что достижение высоких результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без эффективного управления затратами на производство и реализацию продукции.

Основным финансовым результатом деятельности организации является прибыль, которая служит основой и источником средств, для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можно увеличивая объёмы производства или цены на выпускаемую продукцию, но это не всегда возможно и целесообразно. Поэтому, основным условием увеличения прибыли предприятия, является снижение издержек производства и сбыта продукции, в частности снижение себестоимости выпускаемой продукции, поэтому организация и управление затратами являются приоритетной задачей для предприятия.

Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности деятельности, повышения уровня конкурентоспособности. Снижение затрат на выпуск единицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие и гибкие цены, что даёт важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата.

В последние годы наблюдается тенденция к росту издержек производства в связи с удорожанием стоимости сырья, материалов, топлива, энергии, а также роста процентных ставок за пользование кредитом, роста расходов на рекламу, представительских расходов и т.д. Становление рыночных отношений требует совершенствования практики управления издержками производства с учетом особенностей переходного к рыночной экономике периода и международного опыта. Это позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе, максимизировать прибыль и минимизировать расходы, обеспечить рентабельную деятельность предприятия.

Эффективное управление затратами подразумевает:

      управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

      органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции;

      умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

      организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

      сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

      вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

      оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

      широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

      повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений, повышающих эффективность системы управления затратами на ЗАО «Стер Пак» и способствующих обеспечению оптимального уровня издержек производства, максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности.

Для этого в курсовой работе рассмотрены следующие задачи:

1)     рассмотрена теория по организации и управлению затратами на промышленных предприятиях;

2)     проведен анализ системы управления затратами на ЗАО «Стер Пак»;

3)     разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления затратами на ЗАО «Стер Пак» путем внедрения системы бюджетирования.

Объектом исследования в курсовой работе являются затраты завода на производство продукции. Предметом исследования является процесс управления затратами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

1.1 Понятие затрат и их классификация

Под затратами обычно понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг.

Любое коммерческое предприятие в процессе своей деятельности совершает затраты на производство и реализацию продукции, расширение производства, воспроизводство основных фондов, социальную политику и т.д.

Для эффективной организации системы учета затрат необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам.

Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.

Целью классификации затрат в управленческом учете является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений.

Поэтому суть процесса классификации затрат – это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель.

Управленческий учет призван достигать намеченной цели через свои функции. У каждой функции имеется свое назначение, цель, задачи, а также методы, приемы и способы их достижения.

Обобщенно классификацию затрат предприятия применительно для управленческого учета можно представить в следующем виде (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация затрат в управленческом учете

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия подразделяются на явные и альтернативные (обусловленные отказом от одного товара в пользу другого); релевантные (значительные затраты, которые зависят от конкретного рассматриваемого управленческого решения) и нерелевантные; эффективные и неэффективные (потери от брака, простоев, недостачи и порча товарно-материальных ценностей). Для максимизации прибыли необходимо так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. При выполнении этой задачи важное значение придается процессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Непланируемые затраты это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение. Планируемые затраты (производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство) в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

В управленческом учете особое значение имеет классификация затрат: в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек производства.

В процессе организации формируются структуры управления, центры возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица. По центрам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности “привязывает” учет затрат к организационной структуре предприятия.

Относительно сфер и функций деятельности предприятия затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом по объектам калькуляции.

Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах.

Это помогает руководству принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и так же способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Функционирование эффективной системы учета затрат предприятия несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений.

Для осуществления учетных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции и т.д.

Для целей экономического анализа затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и их структура.

Применение данной классификации затрат в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов, повышения результативности производственной и коммерческой деятельности.

1.2 Понятие управления затратами

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Термин "управление" предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление затратами – это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают.

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Особенности затрат как предмета управления:

            Динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статистике весьма условно и не отражает реальной жизни;

            Многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;

            Трудность измерения, учета и оценки – абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;

            Сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена затратами на ее утилизацию и т.п.

Цель управления затратами – это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

Важнейшими задачами управления затратами являются:

            повышение эффективности деятельности предприятия;

            определение затрат по основным функциям управления;

            расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

            расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции;

            подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

            выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

            поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

            выбор методов нормирования затрат;

            приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой подход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

При рассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы:

            планирование и прогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составление калькуляции, сметы затрат);

            организация управления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами; определяются центры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами);

            непосредственно учет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг центров возникновения затрат);

            анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно - коммерческой деятельностью предприятия (сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений, факторный анализ);

            принятие управленческих решений, относительно эффективности системы управления затратами на предприятии;

            соответствующий документооборот.

Принципами управления затратами на предприятии являются:

            методическое единство на разных уровнях управления затратами;

            управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

            органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

            направленность на недопущение излишних затрат;

            взаимозаменяемость ресурсов;

            широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

            совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

            повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Основными функциями системы управления затратами являются прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координация и регулирование, а также анализ затрат. Планирование затрат может быть перспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятиям избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Стимулирование – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

1.      Организационная структура осуществления управленческого контроля;

2.      Мотивационные аспекты управленческого контроля;

3.      Информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

            линейно-функциональная (управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия);

            дивизиональная (менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли; центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации);

            матричная (функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов).

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.

Система эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты:

1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.

2. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

3. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.

Информация имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и в любой системе управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков.

Информация должна обладать следующими свойствами:

 своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

 достоверностью;

 релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;

 полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

 полнотой;

 понятностью;

 регулярностью поступления.

Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами, имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.

В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Термином "бюджетирование", как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля над его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

            планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

            координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

            принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных уровней;

            оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана;

            оценка и переоценка тенденций развития предприятия;

            взаимодействие и мотивация персонала;

            контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.

Для внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо:

1. Финансовая структура предприятия, обычно это аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), в которую объединены
подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.

2. Наличие периодов бюджетирования. Это иерархическое
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования "год - квартал - месяц".

3. Создание соответствующей системы документооборота, которая позволит начальникам центров финансовой ответственности осуществлять оперативный контроль материальных затрат ежедневно, даст возможность в реальном режиме влиять на поведение и отклонение затрат. Результат бюджетирования, который ожидает получить предприятие – это внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов.

К современные методам управления затратами относят:

      стандарт-кост;

      директ-костинг;

      метод управления производством по системе “точно в срок” (just in time);

      функционально-стоимостной анализ (ФСА);

      стратегический анализ затрат (SCA);

      учет затрат по работам (ABC).

Стандарт-кост. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово "кост" – это затраты, приходящиеся на единицу продукции. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена, прежде всего, на контроль над использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

Директ-костинг. В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

При описании этой системы в литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин "учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости". Основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.

Современный директ-костинг имеет два варианта:

1)   простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;

2)   развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Метод управления производством по системе "точно в срок" (just in time) зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы "точно в срок" сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы "точно в срок" является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА). В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации. Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20–25%.

Стратегический анализ затрат (SCA). Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.

В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета – Strategic Cost Analysis (SCA – стратегический анализ затрат). Стратегический анализ затрат - важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.

Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции.

Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.

Задача стратегического анализа затрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

Учет затрат по работам (ABC). Метод "Activity Based Costing" (или АВС) в буквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.

Поиск новых методов получения объективной информации о затратах привел к появлению метода АВС, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат.

Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового.

При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, - затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом.

Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

1.3 Оценка издержек и пути снижения затрат на производство

В условиях формирования рыночной системы отношений, широко применяется метод исчисления затрат на производство продукции по ограниченной, сокращённой номенклатуре калькуляционных статей. В затраты включаются только переменные расходы: сырьё и материалы, оплата труда, переменная часть косвенных расходов. Эти затраты рассматриваются как функция величины объёма производственной деятельности.

Совершенно обоснованно считается, что постоянные расходы слабо связаны с издержками производства отдельных видов продукции. В соответствии с этим широко принято подразделение издержек производства предприятия на постоянные, переменные, валовые и предельные.

Под постоянными издержками понимают такие, сумма которых в данный период не зависит непосредственно от величины и структуры производства и реализации продукции. К этим издержкам относят оклады сотрудников предприятия, амортизацию основного капитала (основных фондов), аренду помещений, другие относительно постоянные расходы.

В свою очередь постоянные издержки подразделяются на две группы:

- остаточные,

- стартовые.

К остаточным относится та часть постоянных издержек, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и реализация продукции на какое-то время полностью остановлены.

К стартовым относится та часть постоянных издержек, которые возникают с возобновлением производства и реализации продукции.

Между остаточными и стартовыми издержками не существует чёткого разграничения. На решение вопроса о том, к какой группе постоянных издержек относить те или иные расходы, влияет срок, на который приостановлены производство и реализация продукции. Чем длительнее период остановки хозяйственной деятельности, тем меньше величина остаточных издержек, т.к. при этом возрастают возможности освободиться от отдельных видов расходов или сократить их (например, договоров об аренде помещений, контрактов о найме на работу отдельных категорий работников и др.).

Другой вид издержек – переменные. Это издержки, общая величина которых на данный период непосредственно зависит от объёма производства и реализации продукции, а также от структуры издержек при производстве и реализации нескольких видов продукции.

Сюда входят расходы на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии, требуемых для производства продукции, оплата рабочей силы и т.п.

Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки предприятия. Различают также предельные издержки.

На предприятиях нередко возникает вопрос о необходимости расширения или сокращения производства продукции. При этом следует решить, насколько оправданным может быть то или иное расширение или сокращение производства. При решении этих вопросов необходимо уметь рассчитывать величину издержек прироста при расширении хозяйственной деятельности и соответственно издержек сокращения при её сворачивании. Под предельными издержками понимается средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объёмов производства и реализации более чем на одну единицу продукции.

В группировку издержек по экономическим элементам включаются затраты на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии, расходы на содержание персонала (оплата труда работников), амортизация основного капитала (основных фондов), издержки по выплате процентов и прочие внешние издержки (аренда помещений, страховые взносы, транспортные расходы, услуги сторонних организаций, реклама и прочие расходы). В состав группировки издержек по статьям затрат входят следующие статьи:

1. «Материалы». Эти затраты составляют наиболее важную статью издержек. К ним относят расходы на приобретение сырья, материалов основных и вспомогательных, полуфабрикатов. Величина расходов на материалы непосредственно зависит от объёма производства продукции и относится к переменным издержкам предприятия. Они изменяются пропорционально объёму производства продукции.

2. «Оплата труда». Сюда входит заработная плата рабочих и административного персонала.

Применяются две принципиально отличающиеся друг от друга формы оплаты труда:

- повременная,

- сдельная.

Повременная оплата труда рабочих применяется там, где количество продукции, произведённой рабочим, не зависит от его индивидуальных усилий, например, на конвейерных линиях; а также там, где главную роль играет качество выпускаемой продукции и где трудно или невозможно рассчитать объём выполненной работы. Повременная оплата труда имеет как положительные стороны, так и недостатки. Положительно то, что рабочий имеет гарантированный ежедневный или ежемесячный доход, не зависящий от колебаний объёма производства. Недостаток в том, что повременная оплата не стимулирует повышение индивидуальных усилий рабочего и не даёт ему возможности повышения своего заработка.

Сдельная оплата труда стимулирует рабочих добиваться большей выработки, что выгодно как самому рабочему, так и предприятию. В то же время возможен риск снижения качества выпускаемой продукции.

Обе формы оплаты труда могут иметь разновидности. Например, в последнее время широко применяется сдельная оплата с гарантированным минимумом, сдельно-премиальная.

Так, при сдельной оплате с гарантированным минимумом минимальный размер заработной платы может быть установлен в соответствии с почасовой заработной платой. Такая смешанная оплата труда обеспечивает рабочему минимальный размер заработка с одновременным использованием преимуществ сдельной оплаты труда.

Формой оплаты труда административного персонала на предприятиях служат должностные оклады. Помимо твёрдых окладов, таким работникам в порядке стимулирования выплачиваются премии, обычно соотносимые с прибылью предприятия. Некоторые фирмы заключают соглашения со своими работниками о той или иной форме распределения части своих расходов (прибыли).

3. «Плата за аренду помещений». Это нередко относительно крупная статья издержек. Если предприятие арендует помещение, то величина издержек по этой статье равна общей величине арендной платы. Если же помещение принадлежит самому предприятию, то плата за его аренду состоит из ряда статей: выплат по ипотечной задолженности, налогов на недвижимость, страхования, эксплуатационных расходов, а также с точки зрения утраченных возможностей – процентов от собственного капитала, вложенного в данную недвижимость.

4. «Амортизация». Под амортизацией понимается часть постоянных издержек, которая складывается путём распределения единовременных затрат на приобретение основного капитала на несколько периодов его использования. При этом применяются несколько методов расчёта величины амортизации: линейная амортизация; амортизация по остаточной стоимости; амортизация по объёму производства. Наиболее распространена линейная амортизация. В соответствии с этим методом ежегодная величина амортизации капитала А рассчитывается по формуле:

А = ПС – ЛС / СС

где, ПС – первоначальная стоимость данного элемента основного капитала (основных фондов). Сюда включаются также расходы по доставке и монтажу;

ЛС – ликвидационная стоимость (стоимость реализации данного элемента после окончания срока его службы);

СС – срок службы этого элемента основного капитала (период времени, на протяжении которого планируется использование данного элемента).

5. «Прочие издержки». Сюда относятся расходы на эксплуатацию и ремонт машин, и прочие элементы основного капитала, издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуникационные издержки, почтовый сбор и некоторые другие. На предприятиях под структурой издержек нередко понимается процентное соотношение переменных и постоянных издержек предприятия в рамках его валовых издержек. По такому соотношению делают определённые выводы. Сегодня важно добиваться увеличения прибыли не путём повышения цен, а путём установления относительно невысоких цен на продукцию, делая её, таким образом, конкурентоспособной. Завоевание и удержание рынков сбыта возможно лишь при реализации более дешёвой и качественной продукции на основе снижения нормы прибыли и получения массы прибыли за счёт больших объёмов продаж. Важным показателем для принятия управленческих решений является точка безубыточности (критическая точка). Она характеризует объём производства, при котором предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убытков. В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: - трудовых, - материальных.

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда.

Поэтому актуальна задача снижения трудоёмкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала. Снижения трудоёмкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них – механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата. Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приёмов труда и др. Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь путём лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки. Рассматриваются также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделий.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ЗАО «СТЕР ПАК»

2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак»

Закрытое акционерное общество «Стер Пак» является юридическим лицом, и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Украины.

Данная организация расположена по адресу: Республика Башкортостан, г.Стерлитамак, ул. Лазурная, 10. ЗАО «Стер Пак» - предприятие, которое можно по праву назвать организатором отечественного упаковывающего рынка. Взяв на себя эту функцию в 1993г., «Стер Пак» продолжает выполнять ее и сегодня, оперируя в нескольких сегментах.

На основании отчетных документов предприятия, а именно Отчета о финансовых результатах (ф. №2) проведем горизонтальный анализ затрат предприятия.

Таблица 2.1 – Горизонтальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2006-2007 гг.

Сделав горизонтальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2006 – 2007 гг., можно сделать вывод о том, что затраты предприятия в общем увеличились на 14 206,9 тыс. руб. по сравнению с предыдущим отчетным периодом. Значительное увеличение затрат наблюдается практически по всем статьям, а именно, материальные затраты увеличились на 10332,7 тыс.руб., расходы на оплату труда увеличились на 1190,3 тыс.руб. Отобразим затраты предприятия за 2 года и абсолютное отклонение на графике.

Аналогично проведем горизонтальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2007-2008 гг. и отобразим его в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Горизонтальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2007-2008 гг.

Сделав горизонтальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2007 – 2008 гг., можно сделать вывод о том, что затраты предприятия в общем увеличились на 20 473,2 тыс. руб. по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Значительное увеличение затрат наблюдается практически по всем статьям, а именно, материальные затраты увеличились на 15417,8 тыс.руб., расходы на оплату труда увеличились на 1960,8 тыс.руб., отчисления на социальные мероприятия увеличились на 640,7 тыс.руб., амортизация увеличилась на 297,8 тыс. руб., другие операционные увеличились на 521,3 тыс. руб. Отобразим затраты предприятия за 2 года и абсолютное отклонение на графике.

На графике видно общее количество затрат за 2007 и 2008 гг., а также показано абсолютное отклонение этих показателей.

Кроме горизонтального анализа, проведем еще и вертикальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак», который покажет нам влияние каждой позиции отчетности на результат в целом.

Таблица 2.3 – Вертикальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2006-2007 гг.

Проанализировав затраты предприятия с помощью вертикального анализа за 2006-2007 гг, можно сделать вывод о том, что наибольшее количество затрат приходится на материальные затраты, а именно 66,88% общего объема затрат предприятия, по сравнению с предыдущим отчетным периодом, материальные затраты увеличились на 1,63%. Сокращение затрат наблюдается в административных расходах на 0,15%, в финансовых расходах на 0,15%, в других расходах на 3,97%, в амортизации на 0,4%.

Аналогичным способом сделаем вертикальный анализ на 2007-2008 гг.

Таблица 2.4 – Вертикальный анализ затрат ЗАО «Стер Пак» за 2007-2008гг.

Проанализировав затраты предприятия за 2007-2008 гг. с помощью вертикального анализа, видно, что аналогично с предыдущим отчетным периодом «львиная» доля затрат приходится на материальные затраты, а именно 68,9% всего объема затрат за 2008 г. По сравнению с 2007 г. данный показатель увеличился на 2,01%. В данном отчетном периоде по многим статьям затрат наблюдается их сокращение, а именно: административные расходы уменьшились на 0,16%, расходы на реализацию на 0,9%, другие операционные расходы на 0,34%, другие расходы на 0,08%, амортизация на 0,39%, другие операционные расходы на 1,07%.

2.2 Факторный анализ показателей прибыли от реализации продукции

Прибыль от реализации продукции занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли.

Она представляет собой не только конечный результат деятельности предприятия в сфере производства, но и обращения. Формализованный расчет прибыли от реализации продукции PQ можно представить в таком виде:

PQ = QP – S – K – Y, (2.1)

          где PQ – прибыль от реализации;

QP – выручка от реализации;

S – себестоимость реализации;

К – коммерческие расходы;

Y – управленческие расходы.

Величина прибыли от реализации продукции формируется под воздействием следующих факторов: объема и структуры реализации, ее полной себестоимости и оптовых цен.

Между изменением объема реализации и размером полученной прибыли существует прямая пропорциональная зависимость при реализации рентабельной продукции и обратная зависимость при реализации убыточной.

1.      Влияние объема реализации продукции определяется по формуле:

(2.2)

где ;

;

К1 = 70 243,7/88 356,9=0,0797

К2 = 48 797,4/64 685,5 = 0,7543

В результате снижения объема реализации прибыль уменьшилась на 416,76 тыс. руб.

2. Влияние изменения структуры и ассортимента реализованной продукции определяется по формуле:

В результате сдвигов в структуре и ассортименте прибыль увеличилась на 1 144,26 тыс руб.

3. Влияние изменения уровня затрат на 1 руб. реализованной продукции на прибыль определяется по формуле:

(2.3)

В результате снижения затрат на 1 руб. реализованной продукции прибыль повысилась на 2 627,11 тыс. руб.

4. Влияние изменения коммерческих расходов.

(2.4)

Проведенные расчеты обобщим в таблице.

Таблица 2.5 – Результаты факторного анализа прибыли

Влияние четырех факторов на прибыль составило 3593,44 тыс. руб. Наибольшее отрицательное воздействие на прибыль оказало изменение объема реализации продукции.

2.3 Анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению элементов операционного рычага

Для предприятия ЗАО «Стер Пак» необходимо провести анализ чувствительности прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и определить:

1.      Цена реализации изменится на 10%, как изменится прибыль? На сколько единиц продукции можно сократить объем реализации без потери прибыли?

2.      Оценим влияние 10% изменения переменных расходов на прибыль.

3.      Оценим влияние 10% изменения постоянных расходов на прибыль.

4.      Оценим влияние 10% увеличения объема реализации.

Выбор именно 10-процентного изменения элементов операционного анализа обусловлен среднеотраслевым показателем темпов роста выручки.

Воспользуемся нижеприведенными формулами вычисления объема реализации (К0), обеспечивающего постоянный результат при изменении одного из элементов операционного рычага:

-   если изменится цена реализации:

К0 = (Исходная сумма валовой маржи / Новый коэффициент валовой маржи): Новая цена реализации

-   если изменяются постоянные издержки:

К0 = (Исходная сумма валовой маржи / исходный коэффициент валовой маржи): Цена реализации

-   если изменяются переменные издержки:

К0 = (Исходная валовая маржа / Новый коэффициент валовой маржи).

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего, определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага в формировании финансовых результатов предприятия ЗАО «Стер Пак» за 2008 год для исходного положения:

Таблица 2.6 – Элементы операционного рычага

1.      Предположим, что цена реализации возрастает на 10%, тогда:

Новая цена реализации – 13,783515 тыс.руб. / шт.

Переменные издержки – 17 530 тыс. руб. (67,17%)

Валовая маржа – 85 674 тыс. руб. (32,83%)

Постоянные расходы – 16 601 тыс. руб. (6,36%)

Прибыль – 69 073 тыс. руб. (26,47)

Определим, при каком объеме реализации можно получить прежний результат прибыли (45 348 тыс. руб.):

Переменные издержки (при V = 13689,99) = Ср. переменные издержки * V реализации = 9,2586 т.руб. / шт. * 13689,99 шт. = 126750 т.руб.

Таким образом, повышение цены на 10% компенсирует сокращение объема реализации (18934 шт. – 13689,99 шт. = 5244,01 шт. или на 27,69%) и увеличивает прибыль на 52,32%; если цена снизится на 10%, то предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%.

2.      Проанализируем влияние изменения переменных издержек на прибыль предприятия. Предположим, что благодаря повышению производительности труда и более выгодным закупкам сырья и материалов предприятию ЗАО «Стер Пак» удалось снизить переменные издержки на 10%. Определим величину сокращения объема реализации, которую компенсирует данное снижение переменных затрат (без потери прибыли).

Выручка от реализации – 237 252 тыс. руб. (100%)

Новые переменные расходы – 157 772,7 тыс. руб. (66,5%) Валовая маржа – 79 479,3 тыс. руб. (33,49%) Постоянные расходы – 16 601 тыс.руб. (6,99%) Прибыль – 62 878 тыс. руб. (26,5%) Новый объем реализации:

Таблица 2.6 – Новый объем реализации

Следовательно, снижение переменных издержек на 10% компенсирует сокращение объема реализации на 4171,8 шт. (18934 – 14762,2) или на 22,033% и увеличивает прибыль на 38,6572%. Анализ показывает, что при повышении переменных издержек на 10% предприятие ЗАО «Стер Пак» должно добиться увеличения объема реализации на 32% (чтобы компенсировать потерянную часть дохода), или оно потеряет 38,65% своей прибыли.

3.      Рассмотрим изменение постоянных издержек. Предположим, рассматриваемому предприятию, благодаря новой организации своей деятельности удалось снизить постоянные издержки на 10%. Тогда при первоначальном объеме реализации прибыль должна возрасти на 4534,8 тыс. руб. или на 10%. Определим снижение объема реализации, на которое теперь может пойти предприятие для достижения первоначальной прибыли 45348 тыс.руб. После снижения постоянных издержек требуется валовая маржа на уровне 60288,9 тыс.руб. Тогда новый объем реализации составит:

Аналогично, рост постоянных издержек предприятия может компенсировать путем уменьшения объема реализации на 2,64%, так как в противном случае прибыль снизится на 10%.

4.      Влияние изменения объема реализации на прибыль проанализируем с помощью эффекта операционного рычага. Сила воздействия рычага равна (61949 тыс.руб : 45348) = 1,36. Предположим, предприятие ЗАО «Стер Пак» увеличило объем реализации на 10%. Тогда выручка возрастет на 10% также, а прибыль с учетом действия операционного рычага должна увеличиться на (10% * 1,36) = 13,6

Проверка:

Прибыль действительно выросла на 13,6% или на 6195,64 тыс.руб.

Таким образом, для предприятия ЗАО «Стер Пак» можно сделать следующие выводы: на основе проведенного анализа можно распределить элементы рентабельности по степени их влияния на прибыль предприятия:

-   повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

-   изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек составляет 38,65%;

-   увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%;

-   из числа рассмотренных факторов наименьшее влияние на результат оказывает изменение уровня постоянных издержек. 10% изменение этих расходов приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%).

С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации:

-   при снижении цены на 10% предприятие ЗАО «Стер Пак» должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69% без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;

-   для компенсации роста переменных издержек на 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%, при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАО «СТЕР ПАК» ПОСРЕДСТВОМ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов – все это позволяет сделать вывод об актуальности внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Стер Пак» для оптимизации управления затратами, их детализации и упрощения контроля.

Для внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Стер Пак» необходимо решить следующие задачи:

      разработать финансовую структуру завода;

      выделить центры ответственности (ЦО);

      разработать бюджеты ЦО;

      разработать структуру бюджетов;

      разработать систему планирования и план-фактного контроля.

Разработка финансовой структуры.

Финансовая структура предприятия представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.

Центр ответственности ЗАО «Стер Пак» является центром прибыли и центром инвестиций, ответственность за его деятельность лежит на генеральном директоре завода. На уровне предприятия в целом определяется прибыль и инвестиционная политика.

После выделения центров ответственности на ЗАО «Стер Пак» необходимо разработать бюджеты этих центров ответственности, назначить ответственных за исполнения бюджетов и определить бюджетную структуру предприятия, отражающую взаимосвязь бюджетов.

Система управленческого учета предполагает наличие план-фактного контроля за результатами деятельности, который осуществляется в форме периодического сравнения плановых показателей с фактически достигнутыми, поэтому важным элементом управленческого учета является система планирования, позволяющая создавать прогнозные бюджеты для ЦО различного уровня. В прогнозных бюджетах имеются те же статьи что и в операционных, только показатели плановые, а не фактические.

Внедрение системы бюджетирования предполагает наличие ответа на вопрос, что руководство хочет получить от системы в итоге? Система должна обеспечивать руководство необходимой информацией для контроля и управления затратами предприятия. Внедрение системы бюджетирования можно представить как процесс, состоящий из следующих этапов:

      планирование и обучение персонала;

      разработка сводок и отчетов;

      дополнительное обучение;

      первое опробование;

      непрерывное наблюдение и контроль на всех этапах.

Начальный этап внедрения системы бюджетирования начинается с планирования. На данном этапе определяют требования к системе и необходимые ресурсы. Далее происходит разработка управленческой отчетности, сводок и отчетов, которые являются формой обеспечения руководства необходимой информацией. Затем происходит опробование системы и ее дальнейшая эксплуатация. От правильности разработки отчетов зависит их полезность для принятия управленческих решений. Для разработки отчета необходимо знать, какие параметры можно зарегистрировать и какие параметры необходимы в отчетности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного управления затратами на предприятии ЗАО «Стер Пак» в ходе проведенного исследования удалось сделать следующие выводы и предложения.

1.      При проведении горизонтального и вертикального анализа затрат предприятия, было выявлено, что с каждым годом затраты увеличиваются, наибольшее количество затрат приходится на материальные затраты.

2.      Далее был сделан факторный анализ прибыли предприятия, который показал влияние четырех факторов на прибыль.

3.      Затем с помощью операционного анализа удалось выявить чувствительность прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и выяснить, что:

-   повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

-   изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек на 10% составляет 38,65%;

-   изменение уровня постоянных издержек на 10% приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%);

-   увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%.

4.      С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации:

-         при снижении цены на 10% предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69: без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;

-         для компенсации роста переменных издержек ни 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%; при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

5.      Для повышения эффективности деятельности рассматриваемого предприятия необходимо провести оптимизацию ассортимента выпускаемой продукции, так как на предприятии наблюдается снижение объемов реализованной продукции.

Для эффективного управления затратами руководства предприятия можно порекомендовать ввести на предприятии систему учета затрат по методу «Директ-костинг», так как это позволит точнее разграничить затраты на постоянные и переменные и даст возможность более точно устанавливать при изменении цены, переменных и постоянных издержек.

ЛИТЕРАТУРА

1. Финансовый анализ: учебное пособие/Г.Н. Гогина, О.А. Филиппова: Самар. гуманит. акад., 2006 – 300с.

2. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2004 – 160с.

3. Финансовый анализ: Методич. указ./Сост. О.А.Тупикова. – Владивосток: Издат-во ДВГТУ, 2004 – 38с.

4. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие/Г.Н. Лиференко. – М: Издательство «Экзамен», 2005 – 160с.

5. Финансовый менеджмент: Курс лекций. - 3-е издание., стереотип. – К.: МАУП, 2004 – 160с.

6. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Проспект. 2007. – 1024 с.

7. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 528 с.

8. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 560 с.

9. Экономический анализ: учебное пособие / Н.П. Любушин . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 200. – 423 с.

10. http://gotovo.studentochka.ru/moy00034.phtml

11.http://yaneuch.ru/cat_110/pribyl-kak-jekonomicheskaya-kategoriya-i/3898.361402.page5.html

12.http://newdiplom.ucoz.ru/publ/finansy_i_kredit/kursovye/10280

13. http://www.aup.ru

14. http://www.edu.ru

15. http://www.rosdiplom.ru/readyi2a1a2new.asp?id=112019

47