Анализ финансовой деятельности ронгинской ПМК

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1.Разработка финансовой  стратегии организации……………………….4

2. Прогнозирование финансовых  результатов 

     деятельности организации……………………………………………….. 14

_{3.  Принятие решений по управлению запасами…………………………..18}

Заключение ……………………………………………………………………..21

Список литературы……………………………………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Введение}

 

Финансовый менеджмент - это профессиональная управленческая деятельность по оценке производственных и финансовых направлений деятельности хозяйствующего субъекта, организации  денежных потоков предприятия, формированию и использованию капитала, денежных доходов и фондов, необходимых  для достижения стратегических и  тактических целей развития предприятия.

Целью финансового менеджмента  являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или её отдельных  производственно-хозяйственных звеньев.

В конечном итоге все цели ориентированы на повышение доходов  вкладчиков (акционеры) или владельцев (собственников капитала) компании.

Задачей финансового менеджмента  является определение приоритетов  и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных  хозяйственных подразделений в  принятии инвестиционных проектов и  выборе источников их финансирования.

В данной расчетно-графической  работе нужно разработать финансовую стратегию Ронгинской ПМК филиала ОАО «Марспецмонтаж».

 

 

 

 

 

 

 

 

_{1. Разработка финансовой  стратегии организации}

 

В финансовом менеджменте  при разработке вариантов решений, связанных с выбором источников финансирования инвестиционных проектов, используют разнообразные модели (матрицы), наиболее распространенной из которых  считают модель французских ученых-практиков  Франшона и Романе.

Для построения матрицы рассчитываются два основных показателя:

1) результат хозяйственной  деятельности (РХД) – это свободные  денежные средства, остающиеся после  инвестирования в текущую и  инвестиционную деятельность организации.

РХД = БРЭИ - ∆ФЭП ± ЧДС  инвест. деят.,

где БРЭИ – брутто-результат эксплуатации инвестиций – сумма денег, которыми управляет организация ради получения прибыли;

ЧДС инвест. деят. – разность между всеми поступлениями по инвестиционной деятельности и всеми видами расходования денежных средств (ф. №4, стр. 340, гр. 3);

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

∆ФЭП = ФЭП к.п. – ФЭП  н.г.,

где ФЭП к.г. – финансово-эксплутационные потребности на конец года;

ФЭП н.г. – финансово-эксплутационные потребности на начало года.

В свою очередь, ФЭП рассчитывают по формуле:

ФЭП = З + Д – Кр,

где З – запасы (форма  №1, стр.210+220);

Д – дебиторская задолженность (форма №1, стр.230+240),

Кр – кредиторская задолженность (форма №1, стр. 621)

БРЭИ = ДС – Ам,

где ДС – добавленная стоимость, то есть часть стоимости производстведенного продукта за минусом затрат организации на приобретение сырья, материалов, покупки услуг и т.д.

Ам – амортизация (форма №5, стр. 740, гр.3).

ДС = СПП – МЗ,

где МЗ – материальные затраты (форма №5, стр. 710, гр.3)

СПП – стоимость производственного  продукта.

СПП = Вр ± ∆ГП, где

Вр – выручка от реализации продукции (форма №2, стр. 010, гр. 3)

∆ГП – изменение остатков готовой продукции и незавершенного производства (форма №1, стр. 213 + 214, гр.4 – гр.3).

ДС₂₀₀₈ = 34202373-22156174=12046199 тыс. руб.

ДС₂₀₀₉ = 21695826-10392587=11303239 тыс. руб.

ДС₂₀₁₀ = 20265045-7934500=12330545 тыс. руб.

БРЭИ = ДС – Ам,

где ДС – добавленная стоимость, то есть часть стоимости производстведенного продукта за минусом затрат организации на приобретение сырья, материалов, покупки услуг и т.д.

Ам – амортизация (форма №5, стр. 740, гр.3).

БРЭИ₂₀₀₈ = 12046199-177907=11868292 тыс. руб.

БРЭИ₂₀₀₉ = 11303239-169707=11133532 тыс. руб.

БРЭИ₂₀₁₀ = 12330545-164312=12166233 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение БРЭИ за отчетные периоды достигнут вследствие уменьшения выручки от реализации, а как следствие, и добавленной  стоимости.

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

∆ФЭП = ФЭП к.п. – ФЭП  н.г.,

где ФЭП к.г. – финансово-эксплутационные потребности на конец года;

ФЭП н.г. – финансово-эксплутационные потребности на начало года.

В свою очередь, ФЭП рассчитывают по формуле:

ФЭП = З + Д – Кр,

где З – запасы (форма  №1, стр.210+220);

Д – дебиторская задолженность (форма №1, стр.230+240),

Кр – кредиторская задолженность (форма №1, стр. 621)

DФЭП₂₀₀₈ = 2188660-1664822=523838 тыс. руб.

DФЭП₂₀₀₉ = 3688529-2188660=1499869 тыс. руб.

DФЭП₂₀₁₀ = 3049167-3688529= -639362 тыс. руб.

РХД = БРЭИ - ∆ФЭП ± ЧДС  инвест. деят.,

где БРЭИ – брутто-результат эксплуатации инвестиций – сумма денег, которыми управляет организация ради получения прибыли;

ЧДС инвест. деят. – разность между всеми поступлениями по инвестиционной деятельности и всеми видами расходования денежных средств (ф. №4, стр. 340, гр. 3);

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

РХД₂₀₀₈ = 11868292-523838-0=11344454 (тыс. руб.)

РХД₂₀₀₉ = 11133532-1499869-0=9633663(тыс. руб.)

РХД₂₀₁₀ = 12166233+639362-0=12805595( тыс. руб.)

Отмечается нестабильность показателей  фирмы за рассматриваемые периоды. Но в 2010 году результат хозяйственной деятельности довольно высокий и превышает аналогичный показатель 2008 года, что является положительной тенденцией.

2) результат финансовой  деятельности (РФД) – это показатель, характеризующий политику организации в области внешнего заимствования. Определяется чистыми денежными средствами по финансовой деятельности (форма №4, стр. 430, гр. 3).

Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение  заемных средств или функционирование без привлечения таковых). Ронгинская ПМК филиала «Марспецмонтаж» не использует заёмных средств и опирается на собственные ресурсы в своей деятельности.

РФД₂₀₀₈ = 0 тыс. руб.

РФД₂₀₀₉ = 0 тыс. руб.

РФД₂₀₁₀ = 0 тыс. руб.

На комбинации РХД и  РФД строится финансовая стратегия  на основе модели. В ней представлен  показатель «результат хозяйственно-финансовой деятельности» - комплексный показатель наличия денежных средств, поступающих  из собственных и заемных источников.

РХФД = РХД = РФД.

На рис. 1 представлена матрица  Франшона-Романе:

Политика заимствования     Наличие собственных средств	РФД < 0 застой	РФД ≈ 0 стабилизация	РФД > 0 развитие
РХД > 0 торможение	РХФД ≈ 0 1	РХФД > 0 4	РХФД » 0 6
РХД ≈0 оптимальный режим	РХФД < 0 7	РХФД ≈ 0 2	РХФД > 0 5
РХД < 0 форсированный режим	РХФД «0 9	РХФД < 0 8	РХФД ≈ 0 3

Рис 1. Матрица Франшона-Романе

 

Диагональ на матрице делит  поля, сгруппированные по зонам:

1- 2- 3 – зона равновесия,

4- 5- 6 – зона успеха,

7- 8- 9 – зона дефицита.

Охарактеризуем каждое поле матрицы финансовой стратегии Франшона-Романе:

1 – «отец семейства». Темпы роста выручки от реализации  продукции ниже потенциально  возможных. Организация обходится  в хозяйственной деятельности  собственными средствами. Из этого  положения возможны 2 рекомендации:

1) при повышении темпов  роста выручки, эта организация  будет использовать свои собственные  средства и небольшие суммы  заимствований. В этом случае  оно может переместиться в  2 или 4.

2) при снижении темпов  роста выручки, организация может  через ряд временных интервалов  переместиться в 7.

2 – «устойчивое равновесие». Желательно удержать эту позицию.

Рекомендации:

1) если поставлена цель  многократного увеличения выручки  от реализации, то организация  может переместиться в 3, 5, 8.

2) при замедленных темпах  роста выручки (по сравнению  с быстро увеличивающимися рыночными  возможностями), произойдет перемещение  в 1, 4, 7.

3 – «неустойчивое равновесие». Это положение организации, удерживающее на нуле результаты хозяйственной деятельности благодаря значительной сумме заимствования. К ним могут относиться организации, реализующие «План финансового оздоровления» с участием государства.

Рекомендации:

1) если организация будет  следовать за рыночной конъюнктурой  и реинвестировать прибыль в  проекты развития, то можно переместиться  в 8, чтобы рассчитаться по займам  и кредитам

2) если удастся добиться  значительного увеличения рентабельности  активов, то организация переместиться  сначала в 5, а затем во 2 квадраты, чтобы сначала рассчитаться с  кредиторами, а затем – по  займам.

4 – «рантье». Организация  довольствуется умеренным использованием  возможностей рынка и поддерживает  небольшие суммы заимствования.  В такой ситуации все зависит  от уровня и динамики рентабельности  активов.

Рекомендации:

1) при невысоком и практически  неизменном уровне рентабельности  активов, рост конкуренции, повышение  цены заемного капитала тянут  организацию в позицию 1 и 7.

2) при росте рентабельности  активов, организация может начать  подготовку к диверсификации  производства или к развитию  продукта(рынка) или к выплатам  дивидендов. Перемещаемся в 2.

5 – «атака». Организация занимается реализацией инвестиционных проектов.

Рекомендации:

1) если поддерживать достаточно  высокий уровень рентабельности  активов, то можно переместиться  в 2, рассчитавшись с кредитом.

2) если уровень рентабельности  активов падает, то можно угодить  в 8.

6 – «материнское общество» (холдинг). Признаками холдинга являются приобретение организаций, создание дочерних организаций за счет кредитов и займов.

Рекомендации:

1) если соотношение ЗС/СС  поднимается слишком высоко (>1,5), то возникает необходимость перемещения  в 4.

2) если рынок сбыта  «материнского общества» стареет,  исчерпывается (стадия спада), то  возникает тенденция перемещения  в 5.

7 – «эпизодический дефицит». Речь идет о десинхронизации сроков поступления и расходования денежных средств в результате текущей деятельности.

Рекомендации:

1) если рентабельность  активов растет значительными  темпами, то происходит перемещение  в 1 или 2.

2) если имеется тенденция  к снижению рентабельности активов,  то можно переместиться в 8, а затем в 9.

8 – «дилемма». Организация частично использует возможности заимствования, покрывая убытки от текущей деятельности.

Рекомендации:

1) если возможно наращивание  рентабельности активов, то можно  переместиться в 2 или хотя бы в 7.

2) при снижении рентабельности  активов можно попасть в 9.

9 – «кризис».

Рекомендации:

1) реструктуризация имущества,  то есть выделение из баланса  организации части имущества,  равной по стоимости сумме  задолженности и части не обремененного  имущества, на котором создается  новая организация (перемещение  в 7).

2) поддерживать до некоторого  времени небольшие суммы заимствования,  перемещение в 8.

Представим Матрицу Франшона-Романе для Ронгинской ПМК филиала «Марспецмонтаж» на рисунке 2.

Из матрицы финансовой стратегии  видно, что положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в матрице финансовой стратегии ОАО «Энергия» находится в положении № 4 – «рантье», когда организация довольствуется умеренным использованием возможностей рынка и поддерживает небольшие суммы заимствования. Для данного предприятия суммы заимствования равны 0. В такой ситуации все зависит от уровня и динамики рентабельности активов.