Управление формированием прибыли от продаж

Схема 2. Структурная модель формирования показателей прибыли

В действующих Положениях по бухгалтерскому учету в России предусматриваются следующие виды прибыли, а точнее, последовательность формирования нераспределенной прибыли (убытка): бухгалтерская прибыль; валовая прибыль; прибыль от продаж; прибыль до налогообложения; прибыль от обычных видов деятельности; чистая нераспределенная прибыль (непокрытый убыток).

Итак, прибыль является одним из ключевых индикаторов успешности финансово-хозяйственной деятельности. Поскольку факторов ее формирования, а таковыми являются отдельные виды доходов и расходов, много, возможно обособление различных показателей прибыли. Именно поэтому, характеризуя работу компании в терминах экономической эффективности, нужно уточнять, о какой прибыли идет речь.

В российской практике прибыль от продаж есть разница между валовой прибылью и суммой коммерческих и управленческих расходов (валовая прибыль за вычетом расходов по управлению и сбыту).

Валовая прибыль - сумма прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов (включая земельные участки), иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. Валовая прибыль, согласно ПБУ4, определяется как разница между нетто-выручкой от продажи товаров, работ, услуг и себестоимостью этих продаж, но без условно-постоянных управленческих расходов и затрат по сбыту. Приведен схему взаимоувязки доходов и расходов по реализации продукции (схема 3)

Схема 3. Доходы и расходы по реализации продукции (работ, услуг)

Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница между выручкой от реализации без НДС, акцизов и затратами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость. Формирование выручки связано с особенностями выполняемых работ и применяемыми формами расчетов.

Например, в строительных организациях выручка отражает стоимость законченных объектов строительства или работ, выполненных по договорам подряда и субподряда. Для определения прибыли используется фактическая себестоимость сданных работ. В торговле, снабженческих и сбытовых организациях выручка соответствует валовому доходу от продажи товаров, Валовой доход исчисляется как разница между продажной и покупной стоимостью реализованных товаров. Для определения прибыли из него исключаются издержки обращения торговых, снабженческих, сбытовых организаций. На транспорте и связи выручка отражает средства, полученные за предоставляемые услуги по действующим тарифам. В качестве себестоимости выступает показатель эксплуатационных расходов предприятий транспорта и связи с учетом расходов по экспедиционным и погрузочно-разгрузочным работам.

В валовую прибыль включено также превышение выручки от реализации основных фондов и иного имущества, что, прежде всего, означает прирост капитала. Прибыль (убыток) от реализации основных средств, их прочего выбытия, реализации иного имущества - это финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Он отражает прибыли (убытки) по прочей реализации, к которой относится продажа на сторону различных видов имущества, числящегося на балансе. Предприятие вправе списывать, продавать, ликвидировать и передавать свое имущество (здания, сооружения, оборудование, транспортные средства, материальные ценности и другие виды имущества). Финансовый результат имеет место только при продаже перечисленных видов. Он определяется как разница между выручкой от реализации имущества (за вычетом НДС) и остаточной стоимостью с учетом понесенных расходов по реализации.

2.     Методы управления формированием прибыли от продаж

Поскольку, в упрощенном виде – прибыль – это разница между доходами и расходами, отсюда с очевидностью следует, что соответствующий комплекс процедур оценки и управления формированием прибыли подра­зумевает такие воздействия на факторы финансово-хозяйственной деятельности, которые способствовали бы повышению доходов и снижению расходов.

В рамках повышения доходов должны проводиться оценка, анализ и планиро­вание выполнения плановых заданий и динамики продаж в различных разрезах:

       ритмичности производства и продаж,

       достаточности и эффективности диверсифи­кации производственной деятельности,

       эффективности ценовой политики,

       влия­ния различных факторов (фондовооруженности, загруженности производственных мощностей, сменности, ценовой политики, кадрового состава и др.) на изменение величины продаж,

       сезонности производства и продаж,

       критического объема про­изводства (продаж) по видам продукции и подразделениям и т. п.

Результаты планово-аналитических расчетов обычно оформляются в виде таблиц, содержащих плановые и фактические значения объемов производства и продаж и отклонения от них в натуральных и стоимостных показателях, а также в процентах.

Поиск и мобилизация факторов повышения доходов находятся в компетенции высшего руководства компании, а также ее маркетинговой службы. Роль финансо­вой службы сводится, в основном, к обоснованию разумной ценовой политики, оценке целесообразности и экономической эффективности нового источника дохо­дов, контролю за соблюдением внутренних ориентиров по показателям рентабель­ности в отношении действующих и новых производств.

Вторая задача — снижение расходов (затрат) — подразумевает оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением плановых заданий по месту возникнове­ния и виду расходов (затрат), а также поиск резервов обоснованного снижения се­бестоимости продукции. Рассмотрим их более детально.

2.1.     Управление расходами по центрам ответственности

Плановые задания в отношении затрат могут устанавливаться в различных разрезах. Один из наиболее важных — контроль затрат как элемент системы управления по центрам ответственности. Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъекта, руко­водство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточ­ными для выполнения установленных плановых заданий. [12, 497] При этом:

       вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых
(системообразующих) критериев и устанавливаются их плановые значения;

       суждение об эффективности работы центра ответственности делается на ос­новании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;

       руководство подразделения наделяется ресурсами в согласованных объемах;

       ограничения по ресурсам носят общий характер, т. е. руководство центра от­ветственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т. п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении инициативы у ру­ководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

Речь идет именно об обоснованном снижении издержек производства и обращения. Как пра­вило, в любом крупном предприятии разрабатываются технически (или научно) обоснованные нор­мативы по отдельным операциям и, кроме того, существуют разнообразные нормы в рамках техно­логического процесса (состав, структура и виды сырья и материалов, последовательность операций и др.). Экономия за счет нарушения технологического процесса, естественно, не может рассматри­ваться как обоснованная

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы или прибыль - определяется как системообразующий, принято выделять следующие центры ответственности: [12, 497]

Затратообразующий центр (Cost Center) — подразделение, работающее по ут­вержденной смете расходов. Трудно оценить доходы, поэтому внимание концен­трируется на затратах. Пример — бухгалтерия предприятия; трудно оце­нить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (Revenue Center) — подразделение, руководство ко­торого несет ответственность за генерирование доходов (отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж). В данном случае руководи­тель не несет ответственности за основные затраты хозяйствующего субъекта. На­пример, при продаже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет ответственности за ее себестоимость, так как главная его задача — организа­ция торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установлен­ной ценовой политики и т. п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом контроля со стороны вышестоящего руководства.

Прибылеобразующий центр (Profit Center) — подразделение, в котором в каче­стве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные подразделения крупной фирмы; до­черние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым про­изводственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособ­ляемые и рамках диверсификации производственной деятельности, и т.п. К при­былеобразующим могут относиться и внутренние подразделения компании, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на разных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а продается по внутренним ценам.

В числе ключевых элементов системы управления на базе прибылеобразующих центров ответственности — политика транс­фертных цен, также существенно сказывающаяся на уровне затрат (расходов). Трансфертной называется цена, используемая для определения стоимости продук­ции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим центром ответственности другому центру ответственности внутри ком­пании. Она, как правило, меньше цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам. [12, 499]

Существуют следующие типы трансфертных цен: рыночно-ориентированные, затратно-ориентированные, компромиссные. В первом случае за ориентир берет­ся рыночная цена. При этом покупающий центр ответственности не должен пла­тить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен получать больший доход, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориен­тиром выступают полные или переменные затраты; такой подход эффективен в системе стандарт-костинга. В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо себестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется в ходе переговоров между руководством центров и при активном участии высшего руководства.

Как было отмечено ранее, учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Всесторонний (полный) бюджет – это сочетание финансового и производственного планов, выраженных в числовых значениях. В хорошо организованной системе управления бюджеты используются для планирования, оценки исполнения, координации и установления коммуникаций.

Бюджет – количественное выражение плана, инструмент координации и контроля его выполнения. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:

       планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям;

       разработка проекта бюджета;

       просчет вариантов плана, внесение корректив;

       окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Генеральный бюджет обеспечивает как производственное, так и финансовое управление. Как правило,  провалы  в  бизнесе  происходят  из-за   слабой разработки одного из них.

На схеме 4 показана последовательность составления основного бюджета. Здесь указаны лишь основные взаимосвязи между поддерживающими бюджетами,  поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздил бы схему.