Совершенствования организационной структуры ООО «ЛюнеТ»

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.[2]

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На рисунке (Приложение 1) дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.[7]

 

Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;[6]

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль

по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.[8]

 

 

3. Организационная структура управления  ООО «ЛюнеТ»

Данная компания специализируется на изготовлении медицинской оптики любой сложности, предоставляет услуги по комплексной проверке зрения , подбор оправ и изготовлении очков.

Первый салон был открыт 14 августа 2011 года и находился по адресу  Санкт-Петербург, пр. Энгельса 115/1 под логотипом салон оптики Хамелеон. На данный момент сеть насчитывает четыре салона и динамично развивается.

С алоны оптики Хамелеон позиционируют себя как современная сеть предлагающая своим клиентам не только полный спектр услуг по коррекции зрения, но и высокий уровень сервиса.  Все четыре салона расположены в пешей доступности от метро. Целью деятельности ОО «ЛюнеТ» является качественное и полное удовлетворение потребностей клиентов, а так же получение прибыли.

 

 

 

 

 

 

В ООО «Люнет» действует линейно-функциональная структура управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для наиболее успешной предпринимательской деятельности существует четкое разделение обязанностей среди отделов.

Таким образом задачи кадрового отдела состоят в приёме работников на предприятие, учёте работников и увольнении. Так же в работе с временно отсутствующими работниками( находящиеся в отпусках, командировках, и отсутствующих по болезни) . В обязанности кадрового отдела входит расстановка работников предприятия и их перемещение внутри организации.

Финансовый отдел занимается организацией и ведением финансово-экономической работой, таких как формирование количественных показателей для оценки результатов деятельности управления по осуществлению функций и задач на периоды, установленные действующим законодательством Российской федерации, планирование расходов, обеспечение рационального и эффективного использования бюджетных средств, предотвращение отрицательных результатов деятельностью управления и выявление внутренних резервов. Проведение экономического анализа деятельности предприятия.

Задачей технического отдела является качественное и своевременное решение технических вопросов, так же поддержание технического оборудования предприятия в рабочем состоянии. Отдел выполняет такие функции, как техническое оснащение предприятия, экономическое обоснование необходимости переоборудования, организация приёмки оборудования, его складирование, хранение и учёт.

Контроль за работой сотрудников торгового зала осуществляет администратор салона.

Администратор салона осуществляет организацию и контроль работы персонала, отслеживание и своевременное пополнение товарных запасов, контроль за квалифицированным уровнем обслуживания клиентов и правильностью презентации товара в зале, работу с претензиями покупателей, учет товара и проведение инвентаризаций, контроль за соблюдением кассовой дисциплины, решение различных организационно-административных вопросов.

Старший продавец в отсутствии администратора салона замещает его и выполняет его функции. Так же он занимается непосредственно продажей и презентацией товара, консультирует клиентов в отношении наличия услуг, которые имеются, специальным проводимым акциям, наличием бонусных программ, принимает меры к ликвидации и предотвращению конфликтных ситуаций,  исполняет особые служебные поручения непосредственного начальника.

Продавец оптики исполняет следующие должностные обязанности: ведет учетную и отчетную документацию, проводит санитарно-просветительную работу среди населения о применении очковой оптики, подбор медицинских оправ, консультация по контактным линзам, солнцезащитным очкам. Осуществляет приём и инвентаризацию товара, ведение кассы, оформление витрин. Продавец обязан иметь хорошие знания по предлагаемому продукту: виды очковых линз и покрытий, материалы оправ. Владение техникой продаж, индивидуальный подход к покупателю, консультирование клиентов по торговым маркам, отбор товара для продажи.

Оптометрист осуществляет исследование функций зрения пациентов с использованием современной офтальмодиагностической аппаратуры: проводит проверку остроты зрения, периметрию, рефрактометрию, офтальмометрию, биомикроскопию, тонометрию; исследует бинокулярное зрение, определяет вид и степень аметропии, наличие астигматизма. Диагностирует основные признаки заболеваний органа зрения. Подбирает средства коррекции зрения, дает индивидуальные рекомендации по уходу за ними. Оказывает неотложную медицинскую помощь при острых заболеваниях и повреждениях органа зрения (в т.ч. удаление инородных тел с поверхности конъюктивы глаза). Ведет прием пациентов в кабинете доврачебного приема.

Оптометрист должен знать: законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, касающиеся вопросов оказания офтальмологической помощи населению; анатомию и физиологию органа зрения; основные понятия и законы геометрической оптики; причины, основные признаки и методы диагностики заболеваний органа зрения; методы исследования зрительных функций; способы, средства коррекции зрения; методику ухода за средствами коррекции зрения; основные методы оказания доврачебной помощи при неотложных состояниях; способы эксплуатации офтальмодиагностических приборов; основы трудового  законодательства; правила внутреннего трудового распорядка; правила по охране труда и пожарной безопасности.

Требования к квалификации. Среднее профессиональное образование по специальности «Медицинская оптика» и сертификат специалиста по специальности «Медицинская оптика» без предъявления требований к стажу работы.

Техник-оптик производит сборку очков всех видов в оправы, в том числе с винтами и втулками, с линзами сферическими, астигматическими, прогрессивными согласно инструкциям и ГОСТам. Также должен уметь производить мелкий ремонт очков, пайку оправ, покраску линз.

 

 

 

Заключение.

 

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней  управления;