Совершенствования организационной структуры ООО «ЛюнеТ»

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать  цели и задачи организации, быть  подчиненной производству и его  потребностям;

2) структура должна предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию;

3) формирование структуры  должно быть неразрывно с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними;

4) структура должна поддерживать  соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, т.к. нарушение его приводит к  дисбалансу системы управления  в целом;

5) структура управления  должна быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывать существенное  влияние на решения относительно  уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров [4].

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются:

1) Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе ступеней  управления.

2) Оперативность. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  за время от принятия решения  до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти  необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию  принятых решений.

3) Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных, обеспечивать бесперебойность  связи в системе управления.

4) Экономичность. Задача  состоит в том, чтобы нужный  эффект от управления достигался  при минимальных затратах на  управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результатом.

5) Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды. Устойчивость  структуры управления. Неизменность  ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.[3]

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [2].

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной  пригодностью, гарантировать надежность  и обеспечивать управление на  всех уровнях;

- быть оперативной, не  отставать от хода производственного  процесса;

- иметь минимальное количество  уровней управления и рациональные  связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать  затраты на выполнение управленческих  функций [3].

Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, который определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации .[1]

Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

1) Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее  распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке  снижения роста издержек, повышения  производительности, расширения всё  сужающихся внутренних и внешних  рынков или в привлечении новых  финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

2) Перегрузка высшего  руководства. Если меры по изменению  методов и процедур управления  не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному  облегчению, то весьма эффективным  средством решения этой задачи  становится перераспределение прав  и функций, корректировки и уточнения  в формах организации.

3) Отсутствие ориентации  на перспективу. Будущее развитие  предприятия требует со стороны  высших руководителей всё большего  внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор  многие руководители продолжают  уделять основное время оперативным  вопросам, что приводит к простой  экстраполяции текущих тенденций  в будущем. Высший руководитель  должен осознавать, что его важнейшая  обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным  разработать и реализовать стратегическую  программу.

4) Разногласия по организационным  вопросам. Когда возникают глубокие  и устойчивые разногласия по  поводу организационной структуры, единственным выходом является  тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает  решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может  найти такую форму совершенно  не соответствующей её подходу  к проблемам предприятия.

5) Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных  процессов и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость к росту  масштаба деятельности. И можно  приспособиться к небольшим изменениям  в структуре, но если основная  структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование  предприятия.

6) Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой  продукции или услуг, выход на  разнообразные рынки дополнительное  освоение новых производственных  процессов вносят совершенно  новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений  предприятия.

7) Изменение технологии  управления. Научные достижения  в области управления начинают  оказывать всё большее влияние  на организационные структуры  и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

8) Влияние технологии  производственных процессов. Быстрое  развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное  распространение управления проектами, растущая популярность матричных  организаций - всё это свидетельствует  о распространении влияния точных  наук на промышленные организации.

9) Внешняя экономическая  обстановка. Большинство промышленных  предприятий находится в постоянно  изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются  резко, из-за чего нормальное функционирование  предприятия внезапно становится  неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее  и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы  деятельности, а значит, появляется  новая организационная структура.[9]

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности более простыми. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки.

2.2.1 Дивизионные структуры управления.

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.[1]

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

·    многопрофильные предприятия;

·    предприятия, расположенные в различных регионах;

·    предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

·    подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.[1]

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.